Кучеренко. Бизнес-планирование (2006)

16.3. требования к формированию команды менеджера проекта

Команда менеджера проекта - одно из основных понятий в управлении проектами. Оно определяет группу специалистов, непосредственно работающих над внедрением проекта под руководством менеджера проекта и является основным элементом его структуры, так как именно КМП обеспечивает реализацию идеи, которая положена в основу проекту.
Пожалуй, не надо приводить доказательства того, что кроме хорошо обоснованной бизнес-идеи для общего успеха проекта необходимо подобрать квалифицированную команду исполнителей и создать им необходимые условия (стимулы). Как уже говорилось, процессы по созданию команды слабо структурированы и не определены. То есть создание эффективной команды менеджера проекта во многом зависит от квалификации руководителя проекта, а его конкретным действиям в этом направлении больше подходит название "искусство".
Но, несмотря на неопределенность действий по формированию КМП, можно указать на некоторые особенности и общие требования к ним. Ниже приводятся именно особенности действий по определению состава КМП, несмотря на то, что общие принципы управления персоналом известные вам из соответствующего курсу.
Относительно количественного состава КМП, то практикой определена его оптимальная величина в 6-8 человек. В зависимости от специфики, размера и типа проекта его исполнения могут быть вовлечены десятки и сотни исполнителей, но это не значит, что все они должны быть представлены в КМП. Члены команды выполняют прежде координирующие и контрольные функции. Для их эффективного выполнения раз и нужна небольшая группа, способная быстро реагировать на все события, связанные с ходом реализации проекту.
Безусловно, в правильном формировании КМП и обеспечении ее плодотворной работы большая роль принадлежит менеджеру проекта. Ему должны быть больше присущи черты руководителя, чем узкого специалиста по определенной проблеме. Поэтому в практике управления проектами не целесообразно назначать на эту должность генератора идеи, если в его лице не соединены черты специалиста и сильного руководителя. Но это бывает очень ридко.
Процесс формирования КМП входит как составляющая в общий комплекс работ по построению организационной структуры проекта. В общем плане его отражает схема, представленная на рис. 16.6.
Учитывая особое значение чисто управленческих навыков в организации выполнения проекта, в странах, где управление проектами уже давно является обычной практикой и отдельным направлением общей системы управления, специальность "менеджер проекта" стала отдельным профессиональным направлением. Есть специализированные фирмы, наряду с предоставлением услуг в области управления проектами предлагают подготовленного менеджера проекта. О престиже этой специальности красноречиво свидетельствует тот факт, что в США менеджеры проектов входят в первую тройку специальностей с наивысшим уровнем оплаты праци.
Если КМП берется за расстановку кадров, она должна учитывать характеристики потенциально доступного персонала. Эти соображения включают:
Предыдущий опыт - или выполняли отдельные лица (претенденты в команду) до этого такую ​​же или подобную работу?
Личные интересы - заинтересованы претенденты работать в рамках этого проекта?
Персональные характеристики - способны претенденты работать вместе в команде?
Доступность - будут доступны необходимые трудовые ресурсы в нужное время?
При формировании КМП необходимо учитывать, что эта структура эффективно работает в условиях демократического стиля управления в условиях широкой автономии и ограниченности времени на принятие управленческих решений. Поэтому она не требует жесткой внутренней организационной структуры. Несмотря на это, в практике управления относительно команд, созданных на время, используется понятие лидерство. Оно лучше, чем управление персоналом, характеризует отношения в команди.
Ограниченный срок функционирования команды порождает проблему заинтересованности ее членов в результатах проекта. Особенно это касается случаев, когда работа над проектом сочетается с выполнением прямых служебных обязанностей. Возникает проблема основных и второстепенных обязанностей. Для ее решения нужно заранее предусмотреть будущий связь деятельности членов КМП с результатом проекта. Например, если речь идет о создании нового продукта, то целесообразной была бы предложение возглавить то или иное направление будущей работы, который был связан именно с этим продуктом.

<- 16.2. организационные структуры проекта 16.4. устав проекта ->