Нелепо В.М.. Планирование на аграрном предприятии (2004)

3.1. Стратегия предприятия и ее элементы. Система стратегических и перспективных планов предприятия

По органического единства всех видов планов предприятий (см. рис. 2.1) ведущая роль принадлежит перспективным планам. Особенно это касается сельскохозяйственных предприятий, которым приходится иметь дело со значительными по своим результатам производственными процессами, которые на длительное время определяют путь развития хозяйства или в течение многих лет негативно влияют на произвольное принятия решений по вопросам производства. Так, важным условием достижения высокой урожайности культур является соблюдение севооборотов, рассчитанных на несколько лет. Кроме того, есть много производственных процессов, осуществляемых в течение нескольких лет (выращивание многолетних насаждений, формирование основного стада и т. д.).
По административно-командной системы управления распространенной формой перспективного планирования были пятилетние планы, которые в директивном порядке разрабатывали на всех уровнях управления - от общегосударственного до предприятия. При создании новых аграрных предприятий, резкого изменения их специализации разрабатывались долгосрочные (8-10 лет) планы организационно-хозяйственного устройства (орггоспланы).
В условиях рынка, когда резко возрастает степень нестабильности деятельности предприятий, увеличивается конкуренция между ними, такая директивная система планирования становится недееспособным. Об этом свидетельствует как наш собственный опыт, так и опыт развитых стран с рыночной экономикой. На смену традиционному перспективному планированию приходит стратегическое. В США к необходимости выделения стратегического планирования как самостоятельной сферы управленческой деятельности пришли в начале 70-х годов (Ансофф И., 1989; Кинг У., Клиланд Д., 1982).
Стратегическое планирование отличается от традиционного перспективного по следующим направлениям:
- Относительно трактовки будущего. При традиционном планирование всегда предполагалось, что будущее может быть предсказано из прошлого через экстраполяцию тенденций. Поэтому в нашей плановой практике система планов строилась сверху вниз. При стратегическом планировании исходят из того, что достижение цели, как правило, не будет осуществляться путем экстраполяционных-эволюционного развития. Всегда существует много факторов, которые так или иначе мешать этому. Следовательно путь к достижению цели должно быть постепенным, даже обратным в некоторые периоды. Поэтому здесь больше используется прием интерполяции: от будущего к настоящему времени;
- В прошлом наиболее типичным результатом перспективного планирования в советской экономической практике была постановка слишком оптимистичных и нередко нереальных целей, которые разительно отличались от действительных результатов. Например, за 1959-1990 гг один пятилетний план развития сельского хозяйства СССР не был полностью выполнен. Высшее руководство государства и руководство предприятия обычно исходили из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся по сравнению с минулим.
Главная особенность стратегического планирования заключается в отсутствии предположение, что будущее должно быть обязательно лучшим от прошлого. Поэтому как первый шаг такого планирования осуществляется анализ перспектив предприятия, основной задачей которого является выявление тех направлений, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить существующие тенденции. Например, при планировании развития молочного скотоводства в большинстве хозяйств Украины следует учитывать возможность чрезвычайных ситуаций, связанных с такими болезнями коров, как туберкулез, бруцеллез и т. д. Причиной этого является антисанитарные условия содержания коров, круглогодичное стойловое содержание (в странах Запада необходимо использовать пастбищ), излишне высокая их скученность на фермах и комплексах (400-800 коров против 20-40 коров в странах Запада)
- В стратегическом планировании особое внимание уделяется анализу различных ситуаций и позиций предприятия в будущей конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно повысить результаты работы предприятия, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми оно занимается. В административно-командной системе управления, наоборот, одним из главных преимуществ социалистической системы считалась отсутствие конкуренции. Главный закон развития всего живого на свете - закон конкуренции - здесь был запрещен, и поэтому логично результат: система проиграла в конкурентной борьбе с рыночной экономикой;
- Горизонт долгосрочного плана в социалистической системе задавался к его формированию (5, 7, 10, 15, 20 лет), в то время как срок стратегического планирования можно условно определить как «смотровая»: появление не учтенных ранее изменений в составе стратегических факторов может обусловить необходимость пересмотра стратегии.
В экономике стратегия означает определение миссии, основных долгосрочных целей и задач предприятия, генеральную программу действий, а также распределение приоритетов и ресурсов для достижения глобальных целей. Стратегия показывает, чего стремится достичь предприятие, или чем оно хочет стать. Тактика - это совокупность способов и приемов для достижения поставленной мети.
Стратегическое планирование представляет собой совокупность действий и решений, которые принимает руководство, в процессе разработки специфических стратегий, направленных на достижение организацией своих целей. На рис. 3.1. изображен процесс стратегического планирования [51, с. 289].
После определения миссии и целей предприятия, анализа сильных и слабых сторон его внешней и внутренней среды обосновывают базовую (главную) стратегию предприятия. Различают три вида базовых стратегий:
- Стратегия выживания (сокращение) - исключительно защитная стратегия, которую используют в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия, когда оно находится на грани банкротства или является банкротом. Целью предприятия в этой затруднительной ситуации является стабилизация положения, переход к стратегии стабилизации. Стратегия выживания не может быть долгосрочной, поскольку это не отвечает интересам работников, акционеров, руководства. С одной стороны, она требует быстрых, решительных, достаточной степени скоординированных действий, а с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Реализация стратегии выживания требует жесткой централизации управления, концентрации власти. Среди главных направлений действий руководства выделяют следующие:
1) в сфере маркетинга: просмотр товарной политики с тем, чтобы она соответствовала требованиям рынка; просмотр систем товародвижения и продвижения товара с целью повышения их эффективности и соответствия внешней среде, проведение ценовой политики, которая позволяет удерживаться на рынке;
2) изменения в финансовой деятельности: создание жесткой экономии затрат; сведение к минимуму капиталовложений; возможна продажа или закрытие убыточных производств, привлечение новых банковских кредитов; централизация финансовых операций;
3) совершенствование системы управления: изменения в соотношении централизации и децентрализации, осуществление необходимых кадровых изменений; выработки новой политики деятельности предприятия
- Стратегия стабилизации - стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности продаж и доходов. Это может быть быстрое или неожиданное падение (а), продолжающееся падение (б) развитие в виде колебаний (в) - рис. 3.2. Стратегия стабилизации предусматривает выравнивание объема продаж, прибыли, других показателей с последующим их повышением и постепенным переходом от защитной к наступательной стратегии, до состояния роста. В зависимости от ситуации, сложившейся на предприятии, главное внимание направляют на: экономию всех видов расходов; снятия с производства нерентабельной продукции; пересмотр системы товародвижения, поиск резервов повышения эффективности;
- Стратегия роста (роста) - желанная для предприятия стратегия стабильного роста объемов продаж, прибыли, капитала, других показателей. Практика предпринимательской деятельности свидетельствует о наличии ряда стратегических альтернатив стратегии роста (табл. 3.1).
К сожалению, за последние три года (1996-1998 гг) 90% аграрных предприятий Украины являются убыточными и вынуждены применять стратегию выживания (сокращение). Это выражается:
- В сокращении или даже ликвидации нерентабельных отраслей (см. подразделе. 3.3.)
- В вынужденной жесткой экономии затрат. Причем это сокращение расходов выходит за любые рациональные границы: предприятия до минимума свели затраты на защиту растений и животных, минеральные удобрения (см. подразделе. 7.5.5. И 7.5.6.), На приобретение техники, проведение мелиоративных работ, защита окружающей среды и т. д. Все это автоматически приводит к потере плодородия почвы, снижению урожайности сельскохозяйственных культур и продуктивности худоби.
Базовая (главная) стратегия должна опираться на систему продуктово-рыночных, ресурсно-рыночных и функциональных стратегий. Все они имеют разрабатываться комплексно, как единая система и способствовать реализации базовой стратегии.
Стратегическое планирование возникло в условиях изобилия ресурсов. Поэтому разработчики планов занимались преимущественно подбором наиболее эффективных для фирмы вариантов продукции, рынков, технологий. Т.е. доминировала продуктово-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество продукции и способы поведения предприятия на ринку.
Однако исследования Римского клуба дали миру представление о существенную ограниченность природных ресурсов (обусловленную не только чисто физическим недостатком, но и политическими причинами). Поэтому во многих фирмах планирование фактически идет от затрат к выпуску: сначала определяют, на какие ресурсы и по каким ценам может рассчитывать фирма (ресурсная стратегия), а затем, опираясь на эти данные, она разрабатывает свою продуктово-рыночную стратегию. Таким образом, ресурсно-рыночная стратегия - это совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и других факторов и ресурсов производства. Практически же эти две стратегии - продуктовый и ресурсная - разрабатываются во взаимосвязи.
Время предприятие разрабатывает функциональные стратегии:
- Технологическую - стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов (см. подразделе. 3.5.)
- Интеграционную - совокупность решений для определения на перспективу интеграционных функционально-управленческих взаимодействий предприятия с другими предприятиями;
- Инвестиционно-финансовую - решение, позволяющие определить способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов;
- Социальную - совокупность решений, согласно которым определяют тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами;
- Стратегию управления - решения, определяющие характер управления предприятием при реализации выбранной стратегии.
Разработка функциональных стратегий - процесс не простой, потому что каждый из подразделений, каждая служба имеет свое видение перспективы. И поэтому функциональные стратегии не всегда согласуются между собой, могут даже противоречить друг другу. Скоординировать, сбалансировать эти подходы принадлежит к прерогативе высшего руководства предприятия при обязательном участии руководителей функциональных пидроздилив.
Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних и внутренних факторов.

<- 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ и перспективное планирование 3.2. Прогнозирование в системе планирования ->