Нелепо В.М.. Планирование на аграрном предприятии (2004)

3.4. Обоснование рыночной стратегии предприятия , обеспечения его конкурентоспособности

Собственнику предприятия, его менеджерам при обосновании рыночной стратегии предприятия следует хорошо ориентироваться в его внешней среде, прежде всего в рынках продукции, которую продает может продавать предприятие которую оно покупает. При этом чем шире и глубже такой анализ, тем эффективнее будут его результаты. В идеале он должен включать:
- Анализ и прогнозирование макроэкономических и стратегических перспектив в мире и его отдельных регионах;
- Анализ и прогнозирование мировых цен и торговли сельскохозяйственной продукцией;
- Анализ и прогнозирование производства сельскохозяйственной продукции в Украине, ее потребления и торгивли.
Конечно, такой анализ не под силу владельцу или менеджеру отдельного предприятия. Однако обязательными условиями эффективного предпринимательства является, с одной стороны, возможность доступа к нужной информации, а с другой - навыки квалифицированного ее використання.
В развитых странах государство берет на себя функцию подготовки и распространения подобной информации. Так, в министерстве сельского хозяйства США основной объем работ по анализу и прогнозированию развития сельского хозяйства выполняет специальная служба экономических исследований (ERS). По сути это научное учреждение экономического профиля, для выполнения своих функций использует статистические отчеты Национальной сельскохозяйственной статистической службы (NASS), сведения рыночных новостей сельскохозяйственной маркетинговой службы (AMS), данные посольств и представительств США за рубежом, данные об экспорте-импорте министерства торговли США , статистические обзоры и бюллетени других стран мира, публикации тощо.
В составе министерства сельского хозяйства существует служба сбора и распространения информации (EXT). На основе информации из указанных источников формируется распределенная база данных EXT по разделам: сельскохозяйственная торговля, природные ресурсы и окружающая среда, экономика села, экономика кормов и потребления, энергетика. Государственная система информации построена таким образом, что информация доступна для всех без исключения пользователей, она является объективной, независимо от интересов отдельных групп и бесплатной (оплачиваются только услуги по копированию и пересылке). Существует много полугосударственных, кооперативных, частных подразделений и формирований, а также служба популяризации знаний министерства сельского хозяйства США, которая функционирует при университетах, колледжах, сельскохозяйственных исследовательских центрах. Они используют различные способы обработки даних.
Так, Институт стратегических исследований продовольственной и сельскохозяйственной политики (Food and Agricalture Policy Research Institute - FAPRI) в 1997 г. подготовил прогноз до 2007 г. макроэкономических и стратегических перспектив в мире и его отдельных регионах, охватывающий темпы роста ВВП, в том числе в отдельных странах Восточной Азии, Латинской Америки, России и Украине, а также прогноз изменений валютного курса [74]. Кроме того, был разработан прогноз производства и торговли сельскохозяйственной продукцией в мире к 2007 г., производства, потребления и запасов зерна, чистой продажи мяса, мировых цен на молочные продукти.
Владельцы и менеджеры украинских аграрных предприятий для обоснования их рыночной стратегии должны иметь доступ к подобной информации. Например, хозяйствам Лесостепи и Северной Степи, специализирующихся на выращивании подсолнечника, следует учитывать:
- Тенденции производства семян подсолнечника и других масличных культур, а также прогнозы их развития. Несмотря на резкий спад доходности отрасли (в 1995 г. уровень рентабельности в целом по стране составил 172%, в 1996 г. - 54%, в 1997 г. - 19,4%) сельскохозяйственные товаропроизводители вынуждены расширять, нарушая рациональную структуру севооборотов, площади посева подсолнечника из-за отсутствия других источников получения доходов. В 1998 г. площади посева составили 2,5 млн га, или в 1,5 раза больше, чем в 1990 г. Урожайность при этом снизилась с 15,8 до 9,3 ц / га.
Национальная программа развития агропромышленного производства и социального развития села на 1999-2010 гг [50], проект которой подготовил Кабинет Министров Украины, предусматривается в 2010 г. по сравнению с 1997-1998 гг увеличить производство семян масличных культур на 22%, в т. ч. подсолнечника лишь на 5%, а рапса и других масличных культур - в 5,6 раза. Посевные площади подсолнечника планируется уменьшить до научно обоснованных и одновременно расширить площади под рапсом, соей и рицином. Удельный вес семян подсолнечника в общем производстве масличных культур уменьшится с 96% до 82%;
- Тенденции в экспорте и импорте семян масличных культур, растительного масла, а также производства последней. В 1997-1998 гг производство масла по сравнению с 1990-1991 гг уменьшилось в два раза. Главной причиной этого является резкое увеличение экспорта семян: в 1997-1998 годах было экспортировано 45% выращенных семян подсолнечника. В то же время экспорт подсолнечного масла имеет четкую тенденцию к снижению: в 1996 г. он составлял 204 тыс. т, в 1997 г. - 187, в 1998 г. - 111 тыс. т. При этом производственные мощности масложирового подкомплекса использовались лишь на 40-45%.
Учитывая это Национальной программой предусматривается в 2010 г. из 2,9 млн т семян масличных культур 2330000 т переделать на отечественных предприятиях, выработать 770 тыс. т масла и довести ее экспорт до 350 тыс. т.
Выбор базовой стратегии предприятия осуществляется путем изучения стратегических альтернатив, в основе которых в свою очередь лежит обоснование миссии и целей предприятия, анализ сильных и слабых сторон его внешней и внутренней среды (рис. 3.1). Целью такого выбора является максимальное повышение долгосрочной эффективности организации. Поэтому стратегический выбор должен быть полным и однозначным. Приверженность конкретного выбора, как правило, ограничивает будущую стратегию, следовательно решение следует принимать, исходя из детального исследования и оцинки.
При этом используют так называемые портфельные модели анализа стратегий (анализ набора вариантов), которые позволяют определить настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри его. Классической портфельной моделью является матрица роста - матрица БКГ (бостонской консультативной группы) (рис. 3.11), которая была разработана в конце 60-х годов [15]. В ней сопоставляются различные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) - отдельные сегменты рынка, в которых работает или хочет работать предприятие. На вертикальной линии матрицы откладываем диапазон изменения размера рынков сбыта продукции, а на горизонтальной - диапазон изменения относительной рыночной доли ССО (в направлении от большого до самого маленького).
Поле матрицы, которое мы получили, необходимо разделить на четыре квадрата. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные записываются в соответствующие клетки матрици.
Для каждой СЗХ предлагается свой отдельный набор решений:
- «Дойные коровы» - ССО предприятия, товары которых достигли фазы зрелости и приносят предприятию основные доходы при незначительных потребностей в финансировании (поскольку рынок не растет). Они требуют постоянного контроля, используются для расширения и передачи части заработанного там прибыли в другие зоны - «звезды» или «дикие кошки». Стратегические альтернативы по «дойных коров»: поддержание существующего состояния; стратегия «сбора урожая»;
- «Звезды» - ССО, которые являются рыночными лидерами, - высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках. Они приносят предприятию определенную прибыль, но требуют еще больших капиталовложений. Если рост рынка замедляется, «звезды» превращаются в «дойных коров». Основная маркетинговая стратегия по «звезд» - поддержание конкурентных преимуществ; «звезд» нужно оберегать и укреплять;
- «Дикие кошки» - ССО, которые действуют на быстрорастущем рынке сбыта, но не имеют на нем конкурентных преимуществ (их рыночная доля невелика). Как правило, эти СЗХ производят товары, находящиеся на начальной стадии жизненного цикла и поэтому требуют больших финансовых затрат. Важнейший вопрос, который необходимо решать по «диких кошек», - есть ли возможность у предприятия увеличить их рыночную долю. Маркетинговые стратегии по «диких кошек»: интенсификация усилий - вкладывать средства в развитие этих СЗХ и в перспективе они могут стать «звездами» или «дойными коровами»; изъятия этих ССО из состава портфеля бизнеса предприятия, поскольку большие финансовые затраты предприятия не сопровождаться рыночным успехом ;
- «Собаки» - ССО предприятия, товары которых находятся на стадии спада и не имеют конкурентных преимуществ (их рыночная доля невелика). Они приносят предприятию незначительную прибыль, который желательно инвестировать в развитие «диких кошек» или поддержание «звезд». Если «собака» попадает в зону убытков, необходимо изъять ее из состава портфеля бизнеса предприятия. Маркетинговые стратегические альтернативы по «собак»: стратегия «сбора урожая»; стратегия исключения (элиминации) стратегия развития (очень редко, если рынок имеет перспективу к увеличению).
Преимущества матрицы БКГ:
- Позволяет сравнить конкурентные позиции СЗХ и СГП (стратегических хозяйственных подразделений) в составе портфеля бизнеса предприятия и определить стратегии их дальнейшего развития;
- Дает возможность рационально распределить те финансовые ресурсы, которые имеет предприятие;
- Ей свойственна определенная простота использования: определение рыночной доли и темпов роста рынка не требуют слишком больших зусиль.
Недостатки матрицы БКГ:
- Она учитывает только два фактора - рыночную долю и темп роста рынка, а другие важные факторы, которые могут влиять на стратегическое положение и развитие предприятия (качество товаров, расходы на маркетинг, интенсивность инвестиций и т.п.), остаются без внимания. Так, небольшая овощная отрасль сельскохозяйственного предприятия может оцениваться как «собака», но в 90-х годах ухудшение экологической ситуации и особое отношение к «чистых» продуктов создали новые перспективы для этого бизнеса;
- Это двухмерная матрица, которая дает эффект в сравнительно стабильных условиях хозяйствования. Если же перспективы и условия конкуренции гораздо сложнее (возможна дестабилизация окружающей среды), то показатель темпов роста производства (реализации) продукции или полученной прибыли нужно заменить показателями, характеризующими концепцию привлекательности зоны и вместо показателя относительной доли рынка использовать другие характеристики будущих позиций предприятия на рынке . При этом следует исходить из того, что в условиях конкуренции нельзя все расчеты строить на одном предположении - что сегодняшняя рентабельность производства будет зависеть от роста объемов производства и цен. Это особенно характерно для нынешнего кризисного экономического состояния сельскохозяйственных пидприемств.
Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «МакКинси - Дженерал электроникс» (матрица привлекательности рынка), которая была разработана в 70-х годах. Основой матрицы являются два фактора - привлекательность рынка и конкурентоспособность СЗХ. Показатели, отражающие сущность этих факторов, приведены в табл. 3.7.
Правила принятия решений по выбору позиции предприятия относительно СЗГ приведены на рис. 3.12. Методика и этапы построения этих двух матриц подробно рассмотрены в [45, с. 91-107].
По сравнению с матрицей БКГ последняя матрица является более детальным методом стратегического анализа, потому предлагает более стратегических альтернатив развития ССО, указывает направление приоритетного инвестирования портфеля бизнеса пидприемства.
Реализацию рассмотренных методов определения СЗГ сельскохозяйственных предприятий Украины в условиях глубокого экономического кризиса и дестабилизации их внешней среды показано на примере крупных КСП (пидрозд. 7.1 и 7.2), фермерских хозяйств (раздел 4) и личных хозяйств населения (пидрозд. 7.7).
В последние годы в планировании широко применяется так называемый SWOT-анализ (S - stregth - сила; W - weakness - слабость; O - opportunities - возможности; T - threats - угрозы). Этот прием планирования особенно пригоден для сельскохозяйственного производства, поскольку в нем, как ни в одной другой отрасли экономики, переплетаются самые, часто непрогнозируемые, влияния. Он предполагает анализ:
- Сильных сторон предприятия: положительные характеристики объекта и субъекта предпринимательства (эффективная технология, размещение, ноу-хау, патент, квалификация, опыт, традиции, выгодные партнеры), которые могут создать благоприятные условия для успеха;
- Слабых сторон, которые при определенных условиях могут осложнить предпринимательскую деятельность, создать угрозу успеху, повысить риск: низкая квалификация, отсутствие опыта, дисциплины, устаревшая технология, недостаточное техническое оснащение, нехватка финансов, капитала, неурегулированность юридических вопросов, отсутствие земли, мощные конкуренты и т. д.;
- Возможностей: специальных, присущих данному предприятию характеристик, которые могут обеспечить успех;
- Угрожающих факторов, которые при определенных условиях невозможным предпринимательскую деятельность. Например, распространение болезней, против которых нет эффективного средства борьбы, неурегулированность юридических вопросов, ненадежные партнеры, вхождения в рынок мощного конкурента, ориентация на товар, имеющий временный спрос, тощо.
Квалифицированное применение SWOT-анализа позволяет правильно сориентировать предприятие и его деятельность, выбрать соответствующую тактику и стратегию. Эта методика широко используется в практике планирования в большинстве стран с рыночной економикою.
Практически для каждого предприятия, обосновывает свою стратегию, одним из важных вопросов является поиск баланса между краткосрочным эффектом и долгосрочной рентабельностью производства. Графическое сравнение деятельности двух фирм, имеющих различное соотношение между краткосрочными и долгосрочными эффектами, показано на рис. 3.13.
Если наблюдается совпадение жизненных циклов (левый рис.), То предприятие может оказаться вдруг перед кризисной ситуацией, когда почти вся продукция не пользуется спросом и является убыточной. В современных условиях это явление очень распространено среди наших крупных предприятий. Сбалансирования жизненных циклов продукции (правый рис.), Товары, существенно уменьшает вероятность убыточности предприятия, так как спрос будто подхватывает реализацию иного вида продукции после завершения реализации старои.
Уменьшить стратегическую уязвимость можно за счет стратегической гибкости: предприятие выбирает такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и условий и неподвластные неожиданностям, которые могут отразиться на всех сферах одразу.
Управление стратегическим набором тесно связано с таким понятием, как синергизм (от греческого synergos) - совместная, совместное действие всех составных частей подразделений в одном направлении с целью. Преимущества синергизма определяют как 2 2 = 5, то есть суммарная отдача, например, всех капиталовложений предприятия выше, чем сумма показателей отдачи во всех ее отделениях или ССО без учета преимуществ использования общих ресурсов. Источником синергизма может быть использование тех же производственных площадей или общехозяйственных служб (бухгалтерии, маркетинга, инженерной и др.)., А также взаимодополняемость подразделений в управлинни.
Ярким примером эффекта синергизма могут стать растительно-животноводческие кооперативы (см. подразделе. 2.2) в противовес общепринятой ныне организационной структуре крупных сельскохозяйственных предприятий - отдельно тракторно-полеводческие бригады и животноводческие фермы, формально объединены под одной крышей КСП или государственного пидприемства.Module . Концепция синергизма возникла в 60-х годах как концепция поведения предприятия в условиях диверсификации. Она противоположна концепции конгломерата - сочетание в одной фирме нескольких производств без прямой производственной кооперации. Например, создание в сельскохозяйственных предприятиях промышленных цехов по производству строительных материалов, переработки древесины, производства швейных изделий, сувениров и художественных виробив.
К особенностям, которые предопределяют выбор стратегической позиции предприятий АПК в Украине по сравнению со странами ЕС и Северной Америки, относятся:
- Большинство предприятий второй и третьей сфер АПК должны коллективно-долевую форму собственности. А эти предприятия, за Хайеком [87], на первое место ставят не максимум прибыли и рентабельности, а максимум валового дохода (vm) и благополучии членов коллектива;
- Сельскохозяйственные предприятия и большинство перерабатывающих предприятий размещены в сельской местности, где возможности новых профессий и рабочих мест очень обмежени.
Поэтому для предприятий второй и третьей сфер АПК Украины большую роль, наряду с синергизмом, должна играть конгломерат, т.е. сочетание различных видов деятельности без прямой производственной кооперации.

<- 3.3. Оценка тенденций и структурных изменений в сельском хозяйстве Украины 3.5. Стратегические аспекты технологий в сельском хозяйстве. Планирования освоения достижений научно -технического прогресса ->