Верба В.А.. Проектный анализ (2000)

3.3. Оценка влияния внутренних факторов на проект

Другим, не менее важным разделом институционального анализа является определение и оценка внутренних факторов, влияющих на проект.
Достижение результатов проектов развития в значительной мере зависят от качества менеджмента проекта, уровня квалификации и опыта персонала, привлеченного к проекту, а также управленческой структуры организации - исполнителя проекту.
Итак, анализ институциональных характеристик внутренних элементов проекта предусматривает их диагностику, оценку возможного влияния на успешность выполнения проекта, а также разработку рекомендаций по повышению эффективности менеджмента проекта, качестве организационной структуры и, в случае необходимости, разработку программы технической помощи при подготовке и реализации проекту.Module . Современная концепция эффективного осуществления проекта основано на выводе, что оценка уровня и возможностей менеджмента проекта является ключевым фактором успеха его реализации. Поэтому многие эксперты выделяют уровень управленческой команды проекта, который рассматривается, как важнейшее звено не только институционального анализа, но и всего обоснование проекта, вивчаеться.
Опытные банкиры придерживаются правила большого пальца: сначала следует искать хороших менеджеров, а только потом - потенциальные проекты, потому что квалифицированный менеджер с сильными профессиональными характеристиками способен превратить рядовой или бедный проект на выгодным и успешную работу. В противоположность квалифицированному профессиональный менеджер способен принять прекрасную проектную концепцию, потратить на нее огромную сумму капитала и все равно потерять деньги и толкнуть дело до банкрутства.
Анализируя производственные возможности менеджмента проекта или организации, осуществляющей проект, необходимо сфокусировать внимание на таких моментах:
оценка дееспособности управленческой команды;
характеристика квалификационного уровня и наличие опыта решения аналогичных задач;
анализ наличия механизмов мотивации и оценка их эффективности;
соответствие менеджмента проекта корпоративной культуре организации и целям проекту.
Управленческая команда проекта (или менеджер проекта - в случае реализации небольших проектов) отвечает за обеспечение достижения прогнозируемых результатов проекта заданного качества, при установленном бюджете, выделенных трудовых и материальных ресурсах в определенные сроки. Функциональные обязанности менеджера проекта приведены на рис. 16.
Управленческая команда должна продемонстрировать свои навыки, знания и опыт выполнения аналогичных работ. Однако определить способности проектной команды или менеджера работать эффективно, оценить их возможности решить установленные задания с начала проекта до его окончания очень сложно. В отличие от возможности испытаний технических элементов проекта создания условий для подобных экспериментов с менеджером не всегда можливе.
Успешный менеджер, как правило, объединяет технические навыки и организаторские способности, высокие деловые качества, опыт работы, умение взаимодействия со специалистами разных уровней, профиля и квалификации, которые практически не поддаются измерению. Поэтому оценка компетентности и опыта проектной управленческой команды в основном базируется на субъективных факторах.
Менеджер проекта координирует практически все стороны деятельности по реализации проекта - от его замысла до воплощения. Управляющий проектом включается в работы на предпроектной этапе при технико-экономическом обосновании проекта, участвует в оценке наиболее рационального его варианта, в выборе подрядчика, организации финансирования, подписании контракта и на всех последующих этапах, включая введение проекта в експлуатации.
При оценке менеджмента проекта важным моментом является наличие у него опыта выполнения аналогичного проекта. Разработчик при проведении институционального анализа должен оценить уровень компетенции и практический опыт управления проектами в той же отрасли, на подобных объектах, в аналогичном культурном и социальном окружении. Необходимо также, чтобы масштаб проекта, который анализируется, не отличался от масштаба уже реализованного этим менеджером или управленческой командой проекту.
Успешные менеджеры должны продемонстрировать свою дееспособность управления проектом на основе глубокого понимания тенденций и особенностей отрасли, бизнес-окружение, умение получить и проанализировать необходимую информационную базу, которая позволяет выбрать наиболее эффективное управленческое ришення.
Анализируя потенциал управленческой команды, разработчики должны оценить систему стимулов и мотивации, которая позволяет обеспечить выполнение установленных проектных целей. Следует помнить, что в мотивационных механизмов принадлежит не только материальное вознаграждение, но и возможность выполнения различных по содержанию работ, профессиональный рост, распространение полномочий, наличие возможности проявления инициативы, а также получения внутреннего удовлетворения от качества и уровня квалификации выполняемых работ.
Для материального стимулирования используют различные системы оплаты управленческого труда, которые согласовывают усилия команды проекта и результаты проделанной работы с размером полученного заработка. Безусловно, в таких системах должна существовать параллельно с постоянной частью оплаты труда бонусная часть, которая может быть представлена ​​процентом от прибыли или возможностью стать акционером компании. Использование финансовых стимулов и нефинансовых мотиваторов должно быть направлено на достижение установленных целей проекта, результатов, которых необходимо добиться в срок, при выделенных материальных и финансовых ресурсах.
Одним из важных факторов успеха деятельности управленческой команды является соответствие целей и ценностей менеджмента организационной культуре компании, где реализуется проект, компании - участники проекта. Поскольку формирование производственного климата, корпоративного духа, создание ценностей - процесс длительный, то возможность изменения философии организации, системы ее этических норм и традиций в процессе реализации проекта практически отсутствует. Поэтому интеграция целей и убеждений менеджмента проекта с культурой организации, реализующей проект, системой ценностей инвесторов могут стать залогом успешной подготовки и эксплуатации проекта. В случае, когда все участники проекта разделяют одну систему ценностей и приоритетов, легко строить взаимоотношения сотрудничества. Ошибкой является привлечение к управлению проектом менеджмента, стиль и мотивы которого в значительной степени отличаются от условий, сложившихся в организации проекта. Следует помнить: реализация аналогичных проектов, но в разном предпринимательской среде (небольшая высокотехнологичная фирма, большая, стабильно работающая компания, государственное предприятие) требует соответствующего опыта команды и стиля керивництва.
Наряду с оценкой уровня управленческого потенциала привлеченных руководящих работников аналитики осуществляют детальную диагностику трудовых ресурсов, поскольку кадровый потенциал должен соответствовать уровню установленных задач проекта, качества технологий, используемых в проекте, организационным требованиям проекту.
Однако степень важности и влияния кадрового состава на эффективность выполнения проекта зависит от его типа и масштаба. При определении уровня соответствия рабочей силы задачей проекта следует проанализировать наличие соответствующего количества рабочей силы необходимой квалификации, уровень профессионализма персонала, а также производительность их праци.
Для оценки персонала применяют методы:
прогностический, основанный на использовании личных данных, характеристик, рекомендаций менеджмента;
практический, основанный на оценке результатов деятельности работника;
имитационный, предусматривающий экспертную оценку деловых и личных качеств работника путем решения имитационного задачи, которое предусматривает решение конкретной ситуации.
Для диагностики кадрового состава используют методологию системного анализа и инструментарий, позволяющий оценить соответствие качественной характеристики персонала в целом и отдельных работников требованиям проекта. При оценке возможно применение такого инструментария сбора и обработки информации:
анкетирование;
интервьюирование;
тестирования;
рабочие эксперименты;
графологический анализ.
При данном исследовании разработчик проекта должен определить, насколько уровень образования, квалификации и опыта трудовых ресурсов в той местности, где будет реализован проект, отвечает нормативным характеристикам. В случае отклонений возможна или подготовка персонала в соответствии с требованиями проекта, или обеспечения кадрового состава (частично или полностью) за счет привлечения работников из других регионов. Достаточно часто при реализации сложных специфических проектов необходимо «импортировать» сотрудников, поэтому аналитик в процессе подготовки должен определить потребности в трудовых ресурсах, возможность их удовлетворения за счет местного населения и необходимость привлечения специалистов из других районов или краин.
При оценке производительности труда персонала необходимо учитывать, что она в значительной степени различается в зависимости от страны проживания работника и традиций, культуры, национальных особенностей. Так, уровень производительности на аналогичных предприятиях с однотипным технико-технологическим потенциалом в восточных странах (Корея, Япония) сейчас значительно превышает производительность труда рабочих Северной или Южной Америки. Поэтому аналитик обязан учесть данный факт и скорректировать количество работников с учетом выявленных отклонений уровня производительности труда от заданных проектом.
Важным моментом при оценке персонала также анализ культурных и производственных традиций в данной стране, регионе и отрасли, а также уровень сплоченности коллективов работников и их объединения в профсоюзные организации. Наличие сильных профсоюзов может значительно повлиять на изменение условий труда, предусмотренных в проекте изначально. Поэтому в процессе проведения институционального анализа следует определить, насколько уровень требований профсоюзов по заработной плате, социальной защиты, условий труда может быть выполнен в рамках проекта, не приведет соблюдения этих требований к дополнительным расходам за проектом.
Данные проведенного анализа трудовых ресурсов должны засвидетельствовать степень влияния выявленных отклонений на изменения (положительные или отрицательные) в денежном потоке проекта и оценить его життездатнисть.
Заключительным этапом оценки внутренних факторов институционального анализа является диагностика организационной структуры. Этот раздел проекта - наиболее сложный, поскольку современная практика управленческой диагностики предполагает не только рассмотрение организационной структуры, но и разработку рекомендаций по ее совершенствованию для возможности реализации целей проекту.
Прежде всего при диагностике организационной структуры управления компании, реализующей проект, необходимо провести оценку целесообразности сохранения тех или иных элементов, выявление возможности перераспределения функций и задач между центральными органами и локальными подразделениями руководящего аппарата для повышения эффективности принятия управленческих ришень.
При изучении организационной структуры следует сфокусировать свое внимание как на формальных, так и неформальных взаимосвязях ее елементив.
Анализ формальной структуры предусматривает:
характеристику организационной структуры и оценку ее соответствия требованиям проекта;
идентификацию порядка распределения полномочий, прав и обязанностей;
оценку нормативного обеспечения процесса управления;
описание формальных каналов коммуникации и оценку рациональности информационных потоков;
определения эффективности организационной структуры с точки зрения достижения установленных завдань.
При анализе организационной структуры следует определить ее соответствие требованиям внешней среды, а также возможности реализации проекта без изменений традиционной иерархической модели управления. Структурные рекомендации могут строиться на основе улучшения таких показателей эффективности управления, как коэффициент гибкости производственной структуры предприятия, коэффициенты оперативности, рациональности и надежности организационной структуры управлиння.
Коэффициент гибкости производственной структуры (Кг) показывает уровень централизации управления и рассчитывается как отношение количества рабочих n-й функции организационной структуры управления (Ni) от общего количества работников, выполняющих работу в соответствии с данной функции (Nзаг):
Кг = Ni / Nзаг
Чем выше этот коэффициент, тем жестче централизация руководства в компании.
Коэффициент оперативности организационной структуры (Коп) отражает соотношение нормативного времени выполнения заданной n-й функции (Тнч) до величины фактических временных затрат для реализации этой функции (Тфч). Считается, что структура оперативная, если данный коэффициент близок к единице:
Коп. = Тнч / Тфч
Коэффициент рациональности организационной структуры (Крац) можно определить по формулою
где n - количество функций управления;
Nни - нормативное количество работников по i-й функцией;
Nфи - фактическое количество работников по i-й функцией;
Направленность этого показателя к единице отражает высокий уровень рациональности организационной структури.
Коэффициент надежности (Кнад) демонстрирует уровень нереализованных управленческих решений в их общем количестве и рассчитывается по формуле:
Кнад = 1 - Rн / Rзаг
где Rн - количество нереализованных решений;
Rзаг - общее количество принятых ришень.
Анализируя организационную структуру по формальным критериям, следует помнить, что изменение уровня централизации и децентрализации структуры необходимо начинать с описания формальных каналов коммуникации и посредством определения полномочий отделов и отдельных працивникив.
Наиболее распространенными рекомендациями данного блока является приведение структуры фирмы в соответствие с требованиями проекта путем построения матричной или проектной организационной структуры, что позволяет сконцентрировать внимание и ресурсы компании на решении установленных проектом задач, помогает кооперации и координации действий участников проекту.
Анализ процесса принятия решений позволяет отследить нарушения в коммуникационных потоках, осуществить делегирование полномочий на средние и низкие звена управления, что позволяет обеспечить более полное использование их профессиональных знаний, опыта, повысить уровень мотивации персоналу.
Висновки
Институциональный анализ является важным разделом подготовки проекта и подразумевает определение влияния всего спектра внешних и внутренних факторов на успешность выполнения проекта. При проведении институционального анализа аналитику необходимо:
сканировать условия реализации проекта (политическое и правовое среду, государственная политика, макроэкономическое регулирование, уровень менеджмента, трудовой потенциал и структура управления);
оценить степень влияния условий на эффективность реализации проекта, определить дополнительные приливы и оттоки денежных средств при соблюдении заданных условий реализации проекта в определенном среде;
разработать мероприятия и программу возможного противодействия потенциально негативному влиянию на проект внешних факторов, а также оценить целесообразность предоставления технической помощи для достижения поставленных целей проекту.
Оценка внешних факторов предполагает изучение политических и правовых условий реализации проекта, государственной политики по вопросам инвестирования, налогообложения, регламентации импортно-экспортных операций и внешнеторговой деятельности, а также законодательной базы о труде. При рассмотрении крупномасштабных проектов аналитику следует определить возможность государственной поддержки проекта, рассматривается и необходимость бюрократических узгоджень.
Анализ внутренних факторов содержит оценку уровня менеджмента команды проекта, возможность эффективного управления проектным циклом. Этот этап подготовки предусматривает рассмотрение соответствия уровня квалификации и опыта управленческой команды, степень его мотивации, общность их корпоративной культуры с целями и ценностями проекта и компании, которая его реализует. Важным также является анализ трудового потенциала персонала, который планируется привлечь для реализации проекта, и организационной структуры управлиння.
Все возможные компоненты влияния на проект должны быть выражены в величине дополнительных затрат, что позволит определить жизнеспособность проекта в том институциональном пространстве, рассматривается.

<- 3.2. Оценка влияния внешних факторов на проект ГЛАВА 4. ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ->