Тарасюк. Управление проектами (2006)

3.4. Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руководителям: своему непосредственному руководителю структурного подразделения и руководителю проекта. В этом случае у руководителя проекта отсутствует необходимость в непосредственном контроле над исполнителями. Свои усилия он концентрирует на координации и методической части проекта, то есть следит, что и когда должно быть сделано. В функционального руководителя подразделения, наоборот, отсутствует необходимость в координации отдельных частей проекта. Его главная задача - определить кто будет выполнять часть проекта, закрепленную за его пидроздилом.
В силу перечисленных особенностей матричная ОСУ обеспечивает высокую кость работы, малые сроки разработки, низкие издержки и оперативность роботи.
Временные научные (творческие) коллективы могут также создаваться за формальной структурой организации. В этом случае они представляют собой группу ученых и (или) специалистов, которые добровольно объединились ля совместной научной и инновационной деятельности на срок, необходимый ля решения поставленной задачи и получения желаемого результант без образования юридического особи.
Инициаторами творческих научных коллективов могут выступать юридические лица, финансирующие исследования, а также работники, получившие средства. их состав формируется на собрании, а его численный и персональный состав определяется в зависимости от характера, объема и сроков выполнения проекту.
Такие временные коллективы создаются на основе договора подряда между руководителем предприятия (организации), при котором создается временный научный коллектив, и руководителем этого колективу.
В договоре подряда и приложенных к нему документах (техническом задании, календарном плане, калькуляции затрат) оговариваются: содержание разрабатываемого проекта и его отдельных частей; требования к проекту, его частей и конечных результатов, а также к форме их представления, условия выполнения работы (сроки выполнения работы и ее отдельных этапов, порядок предоставления заказчиком необходимых для выполнения работы информации, оборудования, материалов, производственных и других площадей); обязательства сторон и степень ответственности за соблюдением принятых каждой стороной обязательств, а также условия расторжения договора по инициативе одной из сторон, права собственности на результаты работы, конфиденциальности и защиты прав авторов на созданные ими объекты промышленной собственности, порядок передачи третьим лицам и т. п., размер вознаграждения за выполненную работу и порядок ее выплаты. Стоит отметить, что работа по договору подряда выполняется членами ТНК в свободное от основной работы время и не является совместительством. В этом их принципиальное отличие от творческих коллективов, создаваемых в функциональных подразделениях при работе над проектом в рамках матричной структуры. Опыт работы ТНК очень полезен при организации работы над проектами в рамках формальной структуры организации, поскольку ТНК позволяют наиболее полно использовать творческий потенциал работников и маневрировать ресурсами в процессе создания проекта нововведення.
Таким образом, в матричной ОСУ руководитель проекта является главным действующим лицом. Он отвечает за все конечные результаты работы, включая издержки производства, сроки разработки и качество проекта (продукта). В функции руководителя проекта относятся:
оказание консультационной помощи заказчику в разработке и реализации проекта
выбор проектировщиков и подрядчиков;
составление планов работ по проекту;
оформления и подписания актов, подтверждающих выполнение работ (этапов, подэтапов, сдачу объектов в опытную и промышленную эксплуатации);
координация работы всех участников проекта;
постоянный контроль за:
соблюдением сроков выполнения работ по проекту;
научно-техническим уровнем и качеством разработок;
затратами;
приемки выполненных исполнителями и контрагентами работ по созданию проекта;
оформление отчетной документации на выполненные роботи.
Руководитель проекта обязан:
добиваться от отделов, участвующих в проекте, выполнения их задач по проекту;
следить за тем, чтобы работа отделов велась в соответствии с планом-графиком, сметы расходов и спецификаций;
своевременно выявлять трудности, ошибки, недостаток ресурсов, низкое качество работ;
своевременно вносить коррективы в проект, если в этом возникает необходимость;
информировать всех заинтересованных лиц о ходе работы над проектом.
Одной из проблем матричных организационных структур является перегрузка функциональных подразделений. В случае дисбаланса между объемом работ, которые необходимо выполнить для различных проектов, и возможностями в соответствующих функциональных подразделениях возникают конфликты между КП и руководителями подразделений. В ряде случаев эту проблему можно решить с помощью более качественного планирования работ и ресурсов. Однако, это возможно, как правило, при выполнении малых и средних проектов. При создании крупных проектов эти мероприятия часто оказываются неэффективными, потому что в таких случаях резко возрастает сложность коммуникационных сетей, что, в свою очередь, приводит к замедлению процессов принятия и согласования решений. Матричная организационная схема не может эффективно работать без стратегического матричного плана с установлением приоритетов по задачам и матричного бюджета. Матричный бюджет - это ресурсы, выделяемые руководителю проекта по выполнению услуг функциональными подразделениями при выполнении проекту.
Составление такого бюджета требует кропотливой работы при долгосрочном и годовом плануванни.
Как уже отмечалось, существуют такие виды матричной структуры:
Функциональная матрица. Этот вид является приемлемым для небольших проектов, так как он характеризуется слабой властью и слабым контролем со стороны проектного менеджера. Проектный менеджер с ограниченной властью координирует выполнение проекта, в который вовлечены различные функциональные подразделения. Функциональные менеджеры имеют власть и несут ответственность в более узких специфических сегментах. Большая часть власти и ответственность за проект сосредотачиваются в руках функционального менеджера. Проектный менеджер только наблюдает за процессами, он не может влиять на события, изменять их, непосредственно давать распоряжения членам проектной команды. Скорее всего, он выступает координатором проекта, подчиняется функциональному руководителю, но находится на высоком уровне, чем подчиненные;
Балансовая матрица. Проектный менеджер разделяет власть и ответственность за выполнение проекта одинаково с функциональным менеджером. Менеджер проекта контролирует выполнение графика и бюджета, опирается на поддержку и услуги функционального менеджера. Он определяет что нужно и на когда, а функциональный менеджер уже контролирует как это выполняется и кем. Функциональный менеджер осуществляет подбор и закрепление своего персонала по проектам, несет ответственность за технические решения в рамках своей специализации. В этой структуре создается отдел управления проектами, руководитель которого находится на одном иерархическом уровне с функциональными руководителями, а в его состав входят менеджеры проектов. Руководитель проектного отдела отчитывается перед генеральным менеджером. Балансовая матрица, с одной стороны, объединяет исполнителей, направляет их усилия на достижение цели, а с другой - функциональные подразделения сохраняются нетронутыми. Используется как для внутрифирменных проектов, так и для межкорпоративных проектов, где взаимодействуют многие пидприемств.
Проектная матрица. Этот вид приближается к проектной команды. Именно этому виду предпочитают проектные менеджеры. Проектный менеджер управляет проектом, имеет власть и несет первоочередную ответственность за завершение проекта в соответствии с его задачи. Функциональные менеджеры подбирают персонал и проводят техническую экспертизу. Проектный менеджер является линейным руководителем, отчитывается перед генеральным менеджером, находится на одном уровне или выше функциональных менеджерив.
Контрактная матрица. Используется в больших проектах, когда объединяются разные предприятия в одну организацию для выполнения проекта. Власти проектного менеджера зависит от формы контрактов. Поэтому эту форму организационной структуры называют контрактной матрицей. Она зависит от власти проектного менеджера, может существовать в любой базовой матричной форме, является сложной структурой. Все предприятия соединяются линейной властью, базируется на контрактах и ​​снабженческих соглашениях. На сегодня ей нет альтернатив при осуществлении сложных проектив.
Итак, при всех своих достоинствах матричной структуре в целом присуще: двойное подчинение, распределение власти и ответственности, что влечет сложность и возникновения конфликтных ситуаций, эта структура может быть сложной и неопределенной. Поэтому, если такие проблемы возникают, для преодоления применяют так называемый контрактный принцип преодоления конфликтов или матрицу ответственности. Матрица (графическое определение того, кто что делает) позволяет показать, кто отвечает за конкретную часть или аспект проекта, и какова мера этой ответственности. Суть контрактного принципа заключается в подписании внутренней соглашения между проектным и функциональным менеджером и, если существуют внешние предприятия, участвующих в проектах и ​​с которыми возникают конфликтные ситуации, заключения контрактов и соглашений, которые регулируют данные проблемы.

<- 3.3. Управление проектами с использованием внешней организационной структуры проекта 3.5. Внутренние организационные структуры управления проектами ->