Тарасюк. Управление проектами (2006)

3.5. Внутренние организационные структуры управления проектами

Систему связей между отдельными исполнителями и группами, которые работают над проектом как отдельные организационные единицы внутри проектной команды, называют внутренней организационной структурой проекту.
К таким структурам относятся:
внутренняя функциональная структура;
внутренняя матричная структура;
дивизиональная структура;
федеральная организационная структура;
комбинации этих структур.
Внутренняя функциональная структура применяется как для крупных, так и для малых проектов. Основой этой структуры является разделение функций управления между отдельными подразделениями (рис. 3.3).
Управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право управления подразделениями в пределах его полномочий. При ее использовании обеспечивается высокий потенциал групповой работы и мотивации специалистов. С ростом численности работников, привлеченных к реализации проекта, функциональные группы для крупных проектов превращаются в функциональные виддили.
Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство относительно каждой управленческой функции. Однако, она имеет некоторые недостатки: возможна противоречивость распоряжений, поскольку менеджер проекта стоит далеко от первичного звена, тормозится оперативность управления тощо.
Функциональная организационная структура используется, как правило, в тех организациях, где стабильный режим работы, относительная зависимость от внешней среды, неизменный характер специализации виробництва.
Проблему эту можно решить, дополнив функциональную структуру матричной организациею.
Отношения в матричной структуре базируются на прямых вертикальных связях руководства-подчиненных. Для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Главная особенность матричных структур - это их исключительно высокая гибкость и ориентация на нововведения. В этой структуре матричные взаимоотношения накладываются на функциональную структуру с целью улучшения взаимоотношений на уровне базовых груп.
Использование матричной организационной структуры управления является оправданным на предприятиях, которые объединяют большое количество производств с коротким жизненным циклом продукции и, как правило, только при условии высоко-динамического рыночного середовища.
Дивизиональная организационная структура управления базируется на углублении разделения управленческого труда. За ее применение происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, осуществляемые производственными структурными звеньями, и централизации общекорпоративных функций, которые сосредоточиваются в высших звеньях. Проект делится на субпроекты, и каждый из них имеет смешанную проектную команду.
Преимуществами дивизиональной структуры является: гибкое реагирование на изменения во внешней среде, быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. Но одновременно она требует увеличения численности аппарата управления и расходов на его утримання.
Федеральная организационная структура носит характер децентрализованной структуры управления, количество уровней управления уменьшается, каждый "средний" менеджер, есть звено между организационными единицами и центрами, контролирует, координирует и интегрирует деятельность проектных команд.
Большинство современных организаций используют смешанные структуры. Так, функциональные организации создают специальные команды по управлению важными проектами. Члены такой команды освобождаются от других обязанностей, они могут привлекать сотрудников функциональных подразделений на все время, разрабатывать и устанавливать собственные процедуры взаимодействия и звитности.
Чем больше коммерческое значение и масштабы ведущих проектов, тем больше в них новизны, тем целесообразнее для управления такими проектами проектно-ориентированные организационные структуры, в то время как для управления проектами, которые часто повторяются, можно обойтись их координацией в рамках функциональной или матричной структуры организации .
Организационная структура должна быть попроще и лучше выполнять свои функции. Основными критериями для выбора могут быть: неопределенность условий реализации проекта, технология проекта, сложность проекта, продолжительность проектного цикла, размер проекта, важность проекта, взаимозависимость и взаимосвязь между отдельными частями проекта, обязательства по срокам выполнения работ и т.п.. Так, организация, занимающаяся разработкой многочисленных, но мелких проектов по стандартной технологии, конечно, преимущество предоставит функциональной структуре. А фармацевтическая фирма, которая работает на сложных технологиях, скорее всего выберет матричную структуру. Можно использовать различные структуры на одном и том же предприятии в рамках одного проекта на разных уровнях и фазах управлиння.
Но, вместе с тем, перед тем как принять решение о выборе, важно принять во внимание такие дополнительные факторы:
Как взаемозалежать организационная структура, навыки руководителя и планово-отчетная система документации в проекте?
Можно улучшить координацию и ответственность в функциональной структуре, не переходя к проектной или матричной и т.п.?
Какие существуют варианты матричной структуры и какие преимущества каждого из них?
Важно также, кто будет руководителем проекта и какая схема будет выбрана для системы планирования и отчетности. Будет это одно-, двух-или трехуровневая дивизиональная или федеральная организационная структура - она ​​должна обязательно способствовать эффективной работе, высокой мотивации и успешному выполнению проекту.
Висновки
Организационная структура управления проектом - это совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на разных ступенях системы. В более простом понимании, это организация людей для успешного выполнения проекту.
Создание организационной структуры предусматривает распределение и группировка задач проекта, их исполнителей, установление взаемопидпорядкованости и координации групп и подразделений, разделение труда в зависимости от специализации персоналу.
При создании крупных проектов наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление. В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом, соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе проектной организации предприятия создается специальное подразделение, занимающееся исключительно вопросами стратегии, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных завдань.
Как правило, лучшим типом организационной структуры управления для проектной работы является матричная структура, которая в наибольшей степени соответствует программно-целевом характера проектной деятельности. Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руководитель-подчиненный". Для решения конкретных проектных задач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ТПГ), во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы комплектуются из специалистов соответствующих функциональных виддилив.
Систему связей между отдельными исполнителями и группами, которые работают над проектом как отдельные организационные единицы внутри проектной команды, называют внутренней организационной структурой проекту.
К таким структурам относятся:
внутренняя функциональная структура;
внутренняя матричная структура;
дивизиональная структура;
федеральная организационная структура;
комбинации этих структур.
Большинство современных организаций используют смешанные структуры. Так, функциональные организации создают специальные команды по управлению важными проектами. Члены такой команды освобождаются от других обязанностей, они могут привлекать сотрудников функциональных подразделений на все время, разрабатывать и устанавливать собственные процедуры взаимодействия и звитности.
Чем больше коммерческое значение и масштабы ведущих проектов, тем больше в них новизны, тем целесообразнее для управления такими проектами проектно-ориентированные организационные структуры, в то время как для управления проектами, часто повторяющихся можно обойтись их координацией в рамках функциональной или матричной структуры организации .

<- 3.4. Преимущества и недостатки матричной организационной структуры ТЕМА 4. структуризация проектов ->