Батенко Л.П. , Загородний А.А. , Лищинская В.В.. управление проектами

1.3. Цели и процессы в управлении проектами

Задачи управления проектами - достичь поставленных целей по показателям объемов, времени, затрат (бюджет), якости.
Менеджеру проекта нужно обеспечить наилучшее качество выполнения необходимых работ с минимальным бюджетом и в сжатые сроки. Однако, как видно из рис. 1.2, упомянутые цели имеют разные векторы направления, т.е. сокращение сроков выполнения проекта требует увеличения бюджета при неизменных объемов и качества, или наоборот - ограничение бюджета требует увеличения сроков или корректировки требований к качеству. Поэтому от природного, но неосуществимого желания иметь по всем целям наилучшие показатели находят разумный компромисс и выбирают приемлемый вариант проекта - адекватного требованиям заказчика относительно объемов и качества, умеренного по срокам и экономического по бюджету. Таким образом, очень важны, во-первых, гармонизация целей, а во-вторых - установление приоритетов (в зависимости от характера проекта и требований заказчика), которые придают этим целям в ходе выполнения проекта и возникновения отклонений.
Например, если речь идет о проекте вывода нового продукта на рынок перед началом сезонного роста спроса на этот товар, то приоритетным, безусловно, является своевременное завершение проекта, и в случае необходимости бюджет может быть увеличен, чтобы проект не вышел за установленные сроки. В проекте внедрения системы контроллинга на предприятии таким приоритетом может выступать бюджет, если средства предприятия ограничены, а сроки внедрения не имеют критического значения и могут корректироваться. В проекте подготовки летней базы отдыха приоритетными могут быть и сроки, и бюджет, тогда корректировке подлежат прежде объемы работ, то есть может быть принято решение ремонтировать не все домики, а только какую-то часть их.
Эти основные цели проекта достигаются посредством определенных процессов управления. В связи с этим выделяют следующие подходы, которые дополняют друг друга:
классический;
по циклу решения проблемы;
по жизненным циклом проектного менеджменту.
Классический подход, предложенный Генри Файолем в 1949 году, представляет пять основных функций менеджмента - четыре непосредственных и одну интеграционную, что может быть изображено схеме на рис. 1.3.
Он предусматривает реализацию таких функций в процессе управления осуществлением проектов:
планирование объема работ, необходимых для выполнения проекта и достижения его целей;
организацию ресурсов для их выполнения в пределах установленного бюджета и сроков;
внедрение разработанной программы действий;
контроль за выполнением плана или его корректировка в случае необходимости;
руководство командой привлеченных к выполнению людей.
Управление проектом как циклом решения (решения) проблемы. Очень часто проект возникает как ответ на существующие проблемы предприятия. Тогда для его реализации нужно выполнить следующие шаги (рис. 1.4):
Первый этап - разработка альтернативных решений (1-5-й шаги).
Второй этап - принятие решения (6-й шаг).
Третий этап - внедрение (7-10-й шаги).
Всемирный банк предлагает близкую к этой 7-шаговую схему:
определение концепции проекта;
подготовка данных
оценка данных и выбор решения;
переговоры и выбор организации исполнителя;
внедрение, включая конструкторские разработки;
использования;
послепроектный огляд.
Часто выполнения тех или иных задач тесно переплетена со стадиями жизненного цикла проектного менеджменту.
Руководители проектов рассматривают вопрос жизненного цикла по-разному, в значительной степени на это влияют характер и особенности того или иного проекта, его содержание. Согласно одному из распространенных подходов жизненный цикл разбивают на четыре большие фазы:
формулировки проекта;
планирование;
осуществления;
завершення.
Время в информатике часто применяют другой подход:
осознание потребности;
формулирование требований;
конструирования системы;
реализация;
апробирование;
обслуговування.
Еще один из возможных подходов к определению фаз и стадий жизненного цикла проектного менеджмента приведены в табл. 1.2.
Обобщая приведенные выше подходы к управлению проектом на основе его жизненного цикла, определим следующие основные фазы:
выбор проекта;
планирование;
реализация и контроль;
завершення.
Рассмотрим каждую из этих четырех фаз.
Выбор проекта. Проекты возникают как следствие потребностей. Весь процесс управления проектом начинается тогда, когда существует потребность, которую нужно удовлетворить. К сожалению, мы живем в мире ограниченных ресурсов и не можем реализовывать проекты для удовлетворения всех наших потребностей одновременно. Приходится делать выбор. Одним проектам мы предпочитаем, другие - отвергаем. Решения принимаются исходя из наличия доступных ресурсов и количества потребностей, которые нужно удовлетворить, а также принимая во внимание величину затрат на удовлетворение этих потребностей и сравнительную важность удовлетворения одних потребностей и игнорирования инших.
Решение о выборе проектов очень важны, ведь этим мы берем на себя ответственность за будущее. Они связывают наши ресурсы - иногда лишь на короткий период, а иногда - на годы. В них заложено то, что экономисты называют альтернативной стоимостью. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «Б», мы отказываемся от тех выгод, которые мог бы нам дать проект «Б».
Планирования. План - это карта путешествия, подсказывает, как попасть из одного пункта в другой. Планирование осуществляется в течение всей продолжительности проекта. В самом начале жизненного цикла проекта мы преимущественно имеем неофициальный предварительный план - первое представление о том, что включать в себя проект, если мы его поддержим. Решение о выборе проекта в значительной степени зависит от того предварительного плана. Как только мы решили поддержать проект, начинается формальное и детальное планирование. Определяются вехи проекта, формулируются задачи и их взаимозависимость. Целая палитра средств в распоряжении руководителя проекта при разработке формального плана проекта: рабочие структуры, графики Гантта, сетевые графики, ресурсные гистограммы, линейные схемы ответственности и распределения совокупных расходов и т. ин.
По ходу осуществления проекта его план может подвергаться постоянной корректировке с учетом возникновения непредвиденных обстоятельств и реагирования на них. Планы проектов редко бывают статической констатацией того, как и что нужно делать, это, скорее, - динамический инструментарий, позволяющий исполнителям проекта выполнять свою работу должным образом.
Реализация и контроль. Когда составлен формальный план, можно начинать выполнение проекта. При определенном смысле осуществления - это сердцевина проекта, поскольку мы, согласно сформулированного плана, направляем свои усилия на выполнение работ для удовлетворения потребностей конечных користувачив.
Точная форма реализации проекта зависит от конкретного характера. В строительном проекте заливают фундамент, возводят стены и т.д.. В проекте по разработке нового медицинского препарата новые лекарственные средства проходят сначала лабораторные испытания, а затем клинические. В проекте по исследованию рыночной конъюнктуры желания потребителей выясняются с помощью опросов и спивбесид.
При осуществлении проекта его руководители постоянно контролируют ход выполнения. Они учитывают то, что уже сделано по проекту, оценивают степень реализации плана и определяют, нет больших расхождений между запланированным и фактическим выполнением. В управлении проектами такие расхождения называются отклонениями. К сожалению, по проектной деятельности можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонение непременно будут. Мы еще не владеем искусством прогноза до такой степени, чтобы точно представить, что именно произойдет в будущем, поэтому наши планы проектов всегда будут несовершенными. Вот почему, контролируя проект, мы даже не ставим себе вопрос: «А есть ли отклонения?" Наш вопрос скорее звучит так: «достаточно малыми являются наши отклонения, чтобы с ними можно было справиться?»
Приемлемые уровни отклонений должны быть определены с самого начала проекта. В обычном строительном проекте они малы, поскольку подрядчик - строительная фирма - уже имеет солидный опыт в этом деле и знает, что и как нужно сделать для выполнения работы. Кроме этого, дома обычно строят за фиксированную цену (т.е. подрядчики соглашаются заранее продать свои услуги за определенную цену). Если отклонение по затратам слишком велики и приводят к серьезному выхода за пределы сметной стоимости, подрядчики-строители нести убытки на своих проектах. Таким образом, здесь есть большой стимул к поддержке отклонений на низком ривни.
В исследовательском проекте приемлемые отклонения могут быть достаточно большими, скажем, в диапазоне 20 процентов. Поскольку исследования всегда несут в себе значительную долю неопределенности, план их проведения всегда достаточно приблизительным. Мы лишь общее представление о том, как сложится наша работа, и поэтому должны быть готовы преодолеть значительные отклонения от наших исходных припущень.
В основе процесса контроля лежит сбор и рассмотрение данных о продвижении проекта. При наличии такой информации руководители проектов должны принимать решение о дальнейших действиях и мероприятиях. Например, если отставание от графика выходит за допустимые пределы, менеджер может решить ускорить выполнение определенного количества критических работ, выделив для этого больший объем ресурсов. Или если оказывается, что на определенную группу работ их исполнители потратили на 40 процентов меньше ресурсов, чем было запланировано, это отклонение, без сомнения, будет проанализировано, поскольку нередко экономия средств означает, что отдельные работы вообще не выполняются или у них «срезаются углы ».
Контроль сопровождается оценкой, которая служит важной функцией обратной связи. Между контролем и оценкой является, однако, существенные розбижности.
Контроль заключается в постоянном наблюдении за продвижением реализации проекта, тогда как оценка основывается на периодическом подведении промежуточных итогов. Контроль сосредоточен на деталях происходящего по проекту, в то время как оценка более сконцентрирована на общей картине. За контрольные действия несет ответственность руководитель проекта, оценка же обычно осуществляется лицом или группой лиц, которые не работают непосредственно по проекту (для обеспечения объективности).
Эти практические различия между оценкой и контролем подсказывают такое определение оценки: оценка - это объективное периодическое подведение промежуточных итогов для определения статуса проекта для его сформулированных целей. Оценки проводят в ходе выполнения проекта, а также по его завершении. Совершенно очевидно, что в этих двух случаях роль оценки ризна.
Проводя оценку по ходу выполнения проекта, мы можем использовать ее результаты для влияния на дальнейший ход событий. Действительно, последствия оценки в ходе осуществления проекта могут быть вполне драматическими, до досрочного прекращения проекта или переоценки целей или реорганизации плана проекта, как показано на рис. 1.5.
Вполне понятно, что оценка конце проекта уже не в состоянии повлиять на его результаты, поскольку проект почти завершен. Основная роль итоговой оценки - накопление нашего опыта, обобщение позитивных и негативных последствий и их причин. Используя опыт, приобретенный при осуществлении других проектов, мы учимся как на ошибках, так и на досягненнях.
Завершения. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Иногда это завершение бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до завершения его по графику. Желательно, однако, чтобы завершение проекта было более естественным. Как бы там ни было, но когда проект заканчивается, ответственность руководителя проекта продолжается, поскольку он должен выполнить разнообразные обязанности по завершению проекта. Конкретный характер этих обязанностей зависит от особенностей самого проекта. Если по проекту использовалось оборудование, надо провести его инвентаризацию и, возможно, передать для нового применения. Аналогично и работникам, занятым в проекте, нужно дать новые задачи. Что касается подрядных проектов, то нужно определить, соответствуют ли результаты их выполнения условиям контракта. Возможно, необходимо составить окончательные отчеты. Надо связаться с пользователями и выяснить, довольны ли они результатами проекта и т. ин.
Проблематичным на данном этапе может оказаться и то, что на данный момент жизненного цикла проекта вся содержательная работа уже выполнена и нерешенных задач остается совсем немного, если они вообще есть. Люди, работавшие над проектом, испытывают искушение оставить его и поискать для себя более интересные задачи. В результате нередко остаются «незаконченные дела», а это приводит к проблемам уже после завершения проекту.
После того, как продукт проекта сконструирован и внедрен в жизнь, он нередко требует обслуживания, которое может убирать различные формы: оно может быть связано с налаживанием продукта в процессе эксплуатации, с внесением в него мелких усовершенствований, с периодическими испытаниями, чтобы убедиться в том, что он продолжает работать так, как положено. Обслуживание продукта часто является очень важным. Tак, было оценено, что примерно 60-70 процентов расходов на компьютерные системы в течение их жизненного цикла приходится на обслуживание их в широком смысле этого слова.
Хотя обслуживание имеет существенное значение, есть основания для того, чтобы не включать его в жизненный цикл проекта. Проекты, напомним, - это комплекс мероприятий, выполняемых в течение конкретного периода времени, в отличие от обслуживания, которое происходит регулярно и имеет неопределенную продолжительность. Конкретный вид работы в рамках обслуживания, например, пересмотр ранее разработанных принципов организации закупок предприятием, можно рассматривать как проект, но это меры дополнительные и отличные от первоначального проекта, по которому были разработаны базовые принципи.
Вне зависимости от того конкретного подхода к проектному менеджменту, который выбирает для себя менеджер, главное - всегда помнить о том, что проекты протяжении всей жизни представляют собой динамические системы, постоянно развиваются, изменяются, поэтому актуальными время для любого проекта будут все три подхода (рис. 1.6).

<- 1.2. Управление проектами как специфическая отрасль менеджмента 2. МОДЕЛЬ УПPABЛИННЯ ПPOEKTOM ->