Батенко Л.П. , Загородний А.А. , Лищинская В.В.. управление проектами

2.2. Характеристика модели управления проектами

Соединить основные функции управления проектами с инструментарием, который для этого применяется, можно с помощью модели управления проектами (рис. 2.1), на описании которой мы и спинимося.
Эффективность проекта зависит от решений на каждой стадии его осуществления, причем неправильное исходное понимание целей приводит по цепочке ошибки в постановке задач и в определении объема работ по проекту, что, в свою очередь, приводит к потерям времени и средств. Установление целей проекта предусматривает соблюдение следующих правил:
результат проекта должен быть четко очерчен (объем работ)
проект должен осуществляться в определенном внешней среде (участники)
должны быть установлены сроки проекта (сроки)
бюджет проекта не должен превышать заданной величины (затраты)
продукт должен удовлетворять определенным стандартам (качество)
необходимо иметь дело с надежными, гибкими и стабильными поставщиками и подрядчиками (ресурсы).
Этот список можно продолжить. Однако, чтобы основные требования не были взаимоисключающими, все они должны быть согласованы на ранних стадиях проекту.
Цели проекта и основные его характеристики фиксируются в так называемом формуляре проекта (табл. 2.1) как результат первой фазы проектного менеджмента - выбора согласования проекта (см. раздел 1).
После установления целей и выяснения основных требований к проекту и его результатов в управлении проектом начинается фаза планирования. Для декомпозиции проекта на обозримые (на этапе планирования) и управляемые (на этапе реализации) части используется рабочая структура проекта - WBS (Woгk Bгeakdown Structure). Она отвечает на вопрос «Что надо сделать с проектом?». В зависимости от масштаба проекта количество уровней декомпозиции может быть различной, вплоть до выделения работ, готовых для включения в сетевое модель.
Формирование WBS логично влечет за собой вопрос «А кто будет выполнять эти работы?», Ответом на которое является создание организационной структуры проекта OBS (Organization Breakdown Structure). Она определяет отношения между участниками проекта, их ответственность и полномочия в процессе реализации проекта. Существует два вида организационной структуры:
внешняя оргструктура проекта - определяет отношения между менеджером проекта и членами проектной команды и функциональными руководителями и службами в фирме;
внутренняя оргструктура проекта - характеризует отношения между менеджером проекта и участниками его групи.
Зависимости от типа проекта, его масштабов и характера в его реализации могут принять участие от одного до нескольких десятков, даже сотен организаций. В каждой из них - свои функции, степень участия в проекти.
Обычно это следующие участники: заказчик, инвестор, проектировщик, поставщик, подрядчик, менеджер проекта, команда проекта, консультанти.
Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. Это может быть физическое или юридическое лицо, один или несколько организаций.
Заказчиками могут быть инвесторы, а также другие физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектив.
Инвестор - лицо, вкладывает деньги в проект. Иногда он и заказчик - это одно и то же лицо. Если - нет, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекту.
Проектировщик - специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию.
Поставщик - лицо, отвечает за материально-техническое обеспечение проекту.
Подрядчик - лицо, которое несет ответственность и выполняет работы по проекту в соответствии с контракту.
Менеджер проекта - лицо, которому делегированы полномочия по управлению работами по проекту: планированию, контроль, координация работы участников проекту.
Команда проекта - организационная структура, возглавляемая менеджером проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его цилей.
Описание профессий, если этого требуют масштабы проекта, детализирует организационную структуру проекта. Он должен включать название профессии, ее краткая характеристика, регламентацию ответственности и полномочий. Это описание может быть дополнено проектными процедурами или рабочими инструкциями и состоять из информации о том, кому подотчетна данное лицо, кто подотчетен данному лицу, за что она отвечает и какие полномочия мае.
Поскольку наиболее распространенной формой проектных структур является матричная организационная структура, которой присуща двойная подчиненность членов проектной команды проектном менеджеру и руководителю функционального подразделения, то инструментом, который позволяет решать возможные проблемы и споры, выступает матрица ответственности, связывает структуру работ и ответственность персонала, дает ответ на вопрос «Кто что делает и за что отвечает?».
После этого значительно легче осуществляется следующий блок планирования - планирование сроков выполнения проектных работ-сборкой укрупненных сетевых графиков, вычислением их параметров методом критического пути с последующей разработкой диаграмм Гантта как инструментов календарного планирования. По каждой работе графика определяются ресурсы, которые объединяются в ресурсные гистограммы. Оценены в деньгах затраты подаются во времени в виде бананоподибнои кривой. На этом планирование завершается, поскольку определено, как будут достигаться все проектные цили.
На этапе реализации проекта доминирует функция контроля. Система контроля устанавливает основу для наблюдения, оценки и приведения первоначального плана в соответствие с изменениями, состоявшимися. Контроль тесно связан с системой отчетности и оценки. Отчетность устанавливает информационную систему проекта, что позволяет контролировать процесс его выполнения и численно оценивать его результативность. Основным методом оценки проекта является метод скорректированного бюджета (Earned Value), который позволяет определить уровень выполнения проектных работ по установленных сроков, объемов и затрат. Он предусматривает возможность использования так называемых S-образных кривых как инструмента прогнозирования окончательных сроков и затрат по проектом.
Таким образом, в модели управления проектом сведены вместе цели, функции и инструменты проектного менеджмента, которые обобщены в таблицах 2.2, 2.3.

<- 2.1. Функции проектного менеджмента 2.3. Процедуры в управлении проектами ->