Батенко Л.П. , Загородний А.А. , Лищинская В.В.. управление проектами

4.1. Базовые принципы создания организационной структуры проекта

К выполнению проекта всегда привлекается различное количество людей (в зависимости от масштабов проекта) разных профессий для выполнения различных функций. С одной стороны, они принадлежат к команде проекта, а с другой - могут быть подчинены «внешним» по проекту структурам. Это могут быть подразделения или отделы организации, осуществляющей проект, а также другие компании.
Для успешного выполнения проекта этих людей нужно «организовать», то есть создать соответствующую организационную структуру, чтобы избежать хаоса. Это предполагает:
распределение и группировка задач и исполнителей на основе потребностей проекта;
разделение труда с учетом специализации персонала
установление взаемопидпорядкованости и координации этих групп и пидроздилив.
Создание оргструктуры требует определения размера групп в проектной команде, установление связей между ними, определение количества уровней управления, степени централизации, что имеет большое значение для успешного выполнения проекта. Надо отметить, что важным является не только то, как работает каждый из исполнителей, но и как группы сотрудничают в достижении цели проекту.
При различных организационных структур одни и те же исполнители могут достигать различных результатов. При этом организационная структура влияет не только на эффективность выполнения работы, но и на мотивацию индивидуумов и групп, конфликты, политику компании.
В реализации маленьких проектов организационная структура в соответствии проста. Менеджер проекта непосредственно руководит всеми исполнителями, обычно - смешанной группой. Однако количество подчиненных у одного менеджера обусловливается рациональными нормами управлиння.
С ростом размеров проекта работа его руководителя значительно усложняется, ведь ему необходимо выполнять очень много функций (организация, планирование, контроль, принятие решений, координация, лидерство, подбор команды, определение мотивации, управления конфликтами). Понятно, что в крупных проектах один менеджер не может выполнять все эти функции в отношении всех исполнителей. Последние объединяются в группы с собственным менеджером, который выполняет все или часть перечисленных задач. Власть (права) и ответственность определяются главным менеджером, или менеджером проекту.
Однако существуют ограничения в количестве групп, управляемых одним менеджером, поэтому эти группы, в свою очередь, могут быть объединены в более крупные структурные единицы (как, например, в цехе: бригады состоят в участке, а из участков состоит цех).
Можно выделить два пути формирования группы:
функциональный, когда специалисты одной профессии, специальности, функций объединяются в функциональные подразделения;
целевой, когда объединяются исполнители разных специальностей и функций, которые работают вместе над каким-то заданием или этапом проекта. Такие группы подвержены полунезависимости, замкнутости, их называют «смешанные организационные единицы».
Таким образом, люди, которые вовлечены в выполнение проекта, формируются группы, функциональные подразделения или организационные одиници.
Одним из первых шагов в формировании организационной структуры является распределение необходимого объема работ между этими группами, подразделениями, организационными единицами и компаниями. Поскольку функционирование групп и выполнения работ требует взаимосвязи между ними, то интеграция людей и работ предусматривает установление структуры власти, координации и коммуникационных взаимоотношений членов и групп проектной команди.
Осуществление крупных проектов требует более сложной организационной структуры, большего количества уровней управления, чем как это имеет место при выполнении небольших проектов. Структуру с большим количеством уровней называют «высокой». Она ассоциируется с централизацией функций принятия решений и пристальным контролем за деятельностью работников. Структура с небольшим количеством уровней - «плоская» - ассоциируется с децентрализацией принятия решений, большой степенью делегирования полномочий и меньшим контролем с центру.
Сложность организационной структуры обусловлена ​​также тем, что многие из привлеченных к осуществлению проекта людей могут принадлежать к различным внешним организаций, поэтому необходимо определить формы отношений менеджера и исполнителей с этими внешними организациями.
Таким образом, создание организационной структуры проекта основывается на таких элементах:
Распределение объема работы по проекту между отдельными исполнителями, группами, функциональными подразделениями, организационными единицами, компаниями, привлеченными к выполнению проекту.
Применение функционального или целевого подходов к формированию групп в проектной команди.
Формирование уровней управления:
объединение отдельных исполнителей в базовые рабочие группы (функциональные или целевые)
консолидация этих групп в функциональные подразделения или организационные единицы;
определение общей организационной структуры со своей управленческой иерархии через установление взаимосвязей между этими группами, подразделениями, организационными одиницями.
Установления взаимоотношений этих компонентов организационной структуры и внешних организаций, к которым они могут одновременно принадлежать, т.е. функциональными отделами или подразделениями вовлеченных в проект компаний.
Установление взаимосвязи в работе через построение систем координации, взаимодействия, отчетности, информации, создания команд и управления конфликтами.
Распределение прав, обязанностей и ответственности, определение степени централизации или децентрализации.

<- ГЛАВА 4. ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ организационной структуры проекта 4.2. Основные формы проектных структур ->