Батенко Л.П. , Загородний А.А. , Лищинская В.В.. управление проектами

4.2. Основные формы проектных структур

Формы организационной структуры должны быть рассмотрены на двух уровнях - внешнем и внутреннем:
1. Внешний уровень предполагает наличие определенной структуры связей и отношений между отдельными исполнителями и группами, вовлеченными в выполнение проекта, и их материнскими подразделениями, отделами, компаниями.
2. Внутренний уровень отражает отношения между отдельными исполнителями и группами, которые выполняют проект. Эта структура рассматривается независимо от внешних отношений. Внутренняя структура существует внутри внешней. Ее следует рассматривать для крупных проектов (рис. 4.1).
Среди внешних организационных структур выделяют следующие основные формы:
форма проектной команды;
матричная организация;
гибридная организационная структура;
структура модульного связи.
Основные формы внутренней структуры:
внутренняя функционализация;
внутренняя матричная структура;
дивизиональная структура;
федеральная организация;
централизованная / децентрализованная форма организации крупных проектив.
Охарактеризуйте кратко эти форми.
Проектная команда
С точки зрения менеджера проекта это наиболее привлекательная форма организационной структуры. Исполнители определены, группы сформированы и полностью закреплены за проектом на весь его жизненный цикл, то есть на время выполнения проекта они теряют связь со своей материнской организацией или подразделением и полностью подчиняются менеджеру проекта, который имеет всю полноту власти. Этим устанавливается отдельный целенаправленный подразделение компании для выполнения проекта со своими функциональными службами. В проектного менеджера могут возникать управленческие проблемы относительно взаимосвязи с другими компаниями, привлеченными к выполнению проекта. Это означает, что в проектах с привлечением многих компаний проектная команда может существовать только в рамках каждой отдельной компании и, следовательно, формировать только часть всей проектной организации.
Преимуществами проектной команды являются:
легкая организация планирования и контроля;
тесная взаимосвязь и взаимодействие исполнителей;
высокий уровень ответственности;
лучше организована групповая работа;
легче управление конфликтами.
Все это способствует повышению вероятности достижения цели проекта с учетом времени, бюджета и требований к якости.
К сожалению, эта организационная структура имеет и свои недостатки:
менее эффективное использование ограниченных ресурсов компании (поскольку в проектной команде каждого проекта дублируются все функциональные службы, чаще используются специалисты более широкой специализации, чем узкой)
возможность использования только в крупных проектах (для создания проектной команды надо иметь такой объем работ, чтобы загрузить специалистов на весь рабочий день и создать отдельное подразделение)
невозможность использования при выполнении компанией нескольких проектов длительное время (поскольку это раскалывает, разрушает функциональные подразделения компании и препятствует перемещению персонала из одного проекта к другому в случае необходимости).
Для преодоления этих недостатков очень важно правильно распределить ресурсы между проектами, которые используются водночас.
Использовать преимущества целевого и функционального подходов при создании организационных структур позволяет их матричная форма.
Матричная форма организации проектив
Эта форма стала популярной в 70-80-х годах прошлого века. Сначала ее использовали именно в проектной деятельности, а затем она получила распространение и в общем менеджменте благодаря своей гибкости и возможности отвечать сложным организационным вимогам.
Существуют следующие виды матричной организационной структуры:
функциональная;
балансовая;
проектная;
контрактна.
Функциональная матрица. Проектный менеджер с ограниченной властью координирует выполнение проекта, в который вовлечены различные функциональные подразделения. Функциональные менеджеры имеют власть и несут ответственность в более узких специфических сегментах проекта (рис. 4.2).
При использовании функциональной матрицы большая часть власти и ответственности за проект сосредоточивается в руках функционального менеджера. Роль проектного менеджера сводится к связи, координации, интеграции, он становится центром информации по проекту, однако имеет небольшую прямую власть. Поэтому целесообразно здесь говорить о координации проекта, чем об управлении им. Проектный менеджер только наблюдает за процессами, он зависит от доброй воли функциональных менеджеров, выступает в роли просителя о последних. Он не может влиять на события, изменять их течение, непосредственно давать распоряжения членам проектной команды. Эффективно управлять проектом при такой форме трудно, контроль основном слабкий.
Поэтому этот вид матричной структуры приемлем для небольших проектов, выполняемых в проектно-неориентированных фирмах, или если функциональные подразделения очень сильные и неприступни.
Балансовая матрица. По такой матрицы проектный менеджер равной степени разделяет власть и ответственность за выполнение проекта с функциональными менеджерами. Схема балансовой матрицы приведена на рис. 4.3.
Эта организационная структура используется как для внутрифирменных, так и для межкорпоративных проектов, где взаимодействуют многие компании. Поэтому в одном проекте может существовать несколько отдельных групп - для клиентов, владельцев, консультантов, подрядчиков, субподрядчиков, главных поставщиков.
Персонал, который привлечен к проекту, подчинен двум менеджерам - функциональном и проектном. Проектный менеджер опирается на поддержку и услуги функциональных менеджеров. Он определяет, что нужно и на когда, а функциональный менеджер уже контролирует, как это выполняется и кем.
Зная возможности своих людей и имеющиеся ресурсы, функциональный менеджер может лучше осуществить отбор и закрепление своего персонала по проектам, которые выполняются. Он также несет ответственность за технические решения в пределах своей специализации.
Менеджер проекта контролирует выполнение графика и бюджета, ставит вопрос о переоценке альтернатив, когда появляются проблемы или возникают разные точки зрения, однако ответственность за профессиональные решения лежит на функциональных менеджерах, как специалистах узкого профилю.
Балансовая матричная структура, с одной стороны, объединяет исполнителей, вовлеченных в проект, направляет их усилия на достижение общей цели, а с другой - функциональные подразделения сохраняются нетронутыми. За ее использование, как видим из схемы, создается отдел управления проектами, руководитель которого находится на одном иерархическом уровне с руководителями функциональных служб, а в состав входят менеджеры проектов. Это сохраняет целостными функциональные подразделения и позволяет перемещать их состав между проектами. Исполнителей можно закреплять за проектами на весь их жизненный цикл или на какую-то часть, на полный рабочий день или на несколько часов. Вместе с тем сохраняется подчиненность их функциональному менеджеру, они остаются в составе своего отдела. Это дает возможность использовать преимущества функционального и целевого пидходив.
Проектная матрица. При использовании этой организационной структуры (рис. 4.4) проектный менеджер управляет проектом, имеет власть и несет первоочередную ответственность за завершение проекта в соответствии с его задач. Функциональные менеджеры при необходимости подбирают персонал и проводят техническую экспертизу. Этот вид приближается к проектной команды, или дивизиональной формы организации, именно проектной матрицы - а не функциональной - предпочитают проектные менеджеры. Больше всего она приемлема в проектно-ориентированных фирмах, где главным видом деятельности является выполнение проектов и где проектные менеджеры признаются линейные руководители. Схема такой организации приведена нижче.
Сравним схемы приведенных выше видов матричных организационных структур. На первой (см. рис. 4.2) проектный менеджер выступает, скорее, как координатор проекта, подчиняется функциональному руководителю, но находится на уровне выше, чем подчиненные. Это показывает его место в иерархии и иллюстрирует функциональную матрицю.
На схеме, показанной на рис. 4.3, проектный отдел существует отдельно, его руководитель отчитывается перед генеральным менеджером, он занимает один уровень с функциональными менеджерами, это балансовая матриця.
Что касается третьей ситуации (рис. 4.4), то проектный менеджер является линейным руководителем, отчитывается перед генеральным менеджером, находится на одном уровне или выше функциональных менеджерив.
Существуют различные модификации этих форм в зависимости от того, кому подчинены проектные менеджеры, перед кем они отчитываются, кто им подчиняется. Все это влияет на эффективность управления проектами в любой компании.
Контрактная матрица. Во время выполнения проекта, особенно большого, нужно объединить все компании в одну организацию; поскольку каждая из них (заказчик, исполнитель, консультант, поставщик) может влиять на успех проекта, проектный менеджер должен рассматривать их как составляющие организационной структуры. Все его действия - связь, координация, планирование, контроль - должны распространяться на все эти компании, объединять их в одной организации.
Обычно в крупных проектов привлекаются три группы компаний: заказчики / потребители архитекторы / конструкторы; строители / производители / програмисти.
Каждая из этих компаний стремится функционировать отдельно, имея целью максимизацию своих собственных интересов. Однако для успешного завершения проекта нужно объединить людей из всех компаний, каждая из них должна рассматриваться как часть «глобальной» организационной структуры проекта. Матричная организация - единственный путь объединить эту «глобальную» организацию (поскольку никакие другие нельзя использовать) и связать вместе все отдельные компании. Они соединяются линейной властью (или влиянием), иногда очень слабой, часто базируется на контрактах и ​​снабженческих соглашениях. Формы контрактов и условия поставок - это линии влияния, которые определяют функционирование «глобальной» организации. Эта структура является сложной, полной «пунктирных» (прерывистых) линий.
Власти проектного менеджера зависит от формы контрактов. Поэтому эту форму организационной структуры называют контрактной матрицей. Она может существовать в любой базовой матричной форме и зависит от власти проектного менеджера, которая определяется следующими факторами:
условия контракта, который используется;
способности и умения менеджера проекта;
доминирование компании, к которой принадлежит менеджер;
внедрены технологии и системы;
состав персонала
особенности проекту.
На текущий момент нет альтернативы этой матричной концепции для сложных проектов с «глобальной» организационной структурою.
Гибридная организационная структура проекту
Гибридная форма довольно распространена, это смесь приведенных выше базовых форм. Она может существовать как для небольших проектов в рамках одной фирмы, так и для крупного проекта с привлечением многих компаний.
В отдельной компании гибридная организационная структура объединяет людей, работающих полный рабочий день, в проектную команду. Остальные, которых невозможно эффективно использовать полный день или их профессиональные возможности ограничены, остаются в функциональных подразделениях и работают частично на матричной основе. Отношения проектного менеджера с функциональными подразделениями могут иметь отличия. Например, в химической промышленности осуществляется проект внутри компании. Проектным менеджером назначен специалиста из конструкторского отдела, он может иметь линейную связь и власть над строительными подразделениями. Проектировщики могут быть из разных подразделений и проектный менеджер может иметь с ними только отношения, присущие балансовой матрицы. Производственные подразделения - это заказчики, вполне возможно, что с ними проектный менеджер будет только слабые, с ограниченной властью и влиянием, отношения, присущие функциональной матрици.
В больших проектах каждая компания может иметь различные формы организационной структуры, проектный менеджер в каждой из компаний будет иметь разную власть и отношения со своим персоналом. Генеральный проектный менеджер будет трудная задача по их интеграции, которая осложняется различием организационных структур привлеченных компаний.
Структура модульного звьязку
Эта структура используется для обеспечения гибкости в компаниях, прежде всего тех, которые ориентированы на осуществление проектов. Она функционирует на базе модулей, которые вводятся и выводятся из проекта при необходимости, комбинируются и рекомбинуються в различные системы связи в зависимости от задач проекта. Все задействованные исполнители являются полноправными членами проектной команды, только привлекаются к ней на определенное часу.
Консультационные компании и компании по разработке программного обеспечения часто и успешно используют эту организационную структуру, которая позволяет гибко задействовать интеллектуальные возможности персонала.

<- 4.1. Базовые принципы создания организационной структуры проекта 4.3. Преимущества и проблемы матричной структуры ->