Батенко Л.П. , Загородний А.А. , Лищинская В.В.. управление проектами

4.4. Внутренние организационные структуры в крупных проектах

Как отмечалось, крупные проекты имеют не только внешнюю, но и внутреннюю организационную структуру.
Внутренняя организационная структура проекта - это система связей между отдельными исполнителями и группами, которые работают над проектом как отдельные организационные единицы внутри проектной команды. При этом внешние отношения исполнителей и групп с «материнскими» подразделениями или компаниями не принимаются уваги.
При выполнении небольших проектов организационная структура включает одну или две компании и один или два подразделения каждой из них.
К реализации крупных проектов привлекаются иногда сотни компаний и организаций, поэтому очень важно устанавливать не только их внешнюю, но и внутреннюю организационную структуру.
Эта структура может создаваться по разным схемам, при этом учитываются общая структура проекта, размеры организационных единиц, степень централизации или децентрализации.
К таким внутренних организационных структур относятся:
внутренняя функциональная структура;
внутренняя матричная структура;
дивизиональная структура;
федеральная организационная структура;
комбинации этих структур (одна внутри другой).
Внутренняя организационная структура в значительной степени зависит от размера проектной команды, которая может быть малой, средней и большой.
Для малых организационных структур характерна такая схема (рис. 4.5):
Как видно из приведенной схемы, менеджер проекта непосредственно руководит членами проектной команды - специалистами разных специальностей, которые одновременно могут принадлежать своим функциональным подразделениям в рамках внешней организационной структури.
В такой проектной группе - высокий потенциал командной работы, индивидуальной мотивации, низкая вероятность конфликтов, очень плотная интеграция (взаимодействие), проектный менеджер тесно сотрудничает со всеми членами. Ей присущи неформальные отношения, гибкость, способность к адаптации между ее членами. Эта организационная структура характеризуется минимальной конфликтностью, высокой мотивацией, преимущественно командной работой с чувством ентузиазму.
Для средних организационных структур характерна такая схема (рис. 4.6):
С ростом размеров проекта из работников функциональных подразделений формируются функциональные группы со своим собственным начальником или менеджером группы. Таким образом развивается внутренняя функционализация. Однако эта организационная структура позволяет избежать некоторых проблем, присущих функциональной системе, поскольку существует менеджер проекта. Он соединяет группу, направляет ее на эффективную работу, способствует разрушению межфункциональных барьеров.
Как видно из схемы, из членов проектной команды формируется двухуровневая организационная структура, которую называют функциональной. При ее использовании, как и для малых организационных единиц, обеспечивается высокий потенциал групповой работы и мотивации привлеченных специалистов, вероятность конфликтов - низкая, но управлять такой командой сложнее, чем в малых групах.
При выполнении больших проектов, равно как и средних, имеет место тенденция использования функциональной структуры (рис. 4.7).
Однако с ростом численности людей, привлеченных к реализации проекта, функциональные группы для крупных проектов превращаются в функциональные отделы. Они могут принадлежать различным компаниям и формировать внешнюю организационную структуру, а внутри это традиционная функциональная структура. Поэтому ей присущи недостатки, перечисленные выше. В частности, менеджер проекта стоит далеко от первичного звена, возрастает вероятность конфликтов, поэтому с ростом размеров проекта использования этой структуры становится неефективним.
Решить эту проблему можно путем дополнения, усиления функциональной структуры матричной организацией. То есть при осуществлении крупного проекта нужно развивать его собственную внутреннюю структуру с отдельными организационными единицами, группами, командами, которые выполняют определенные блоки работ. Каждая структурная единица может совмещать один или несколько компаний, разные компании могут быть привлечены к различных организационных единиц. Весь проект теперь можно рассматривать как материнскую организацию или компанию, а организационные единицы - как отдельные субъекты этой компании.
Строительные блоки внутренней организационной структуры могут комбинироваться различными путями. Количество уровней управления и сложность этой организационной структуры определяются следующими факторами:
количеством и размером организационных единиц;
форме организационной структуры этих единиц;
уровнем функционализации;
глубиной контроля на всех уровнях;
степенью централизации и децентрализации.
На примере предыдущей схемы рассмотрим, какие комбинации и, соответственно, структуры могут быть створени.
Матричная внутренняя организационная структура
В этой структуре (рис. 4.8) матричные взаимоотношения накладываются на функциональную структуру с целью улучшения взаимодействия на уровне базовых групп. Формируются три матричные организационные единицы - субпроекты А, В, С, и каждый субпроектных менеджер объединяет взаимодействия различных функциональных групп с целью выполнения своего субпроекту.
Дивизиональная организационная структура
По этой организационной структуры (рис. 4.9) проект делится на три субпроекты и каждый из них имеет функционально смешанную проектную команду. Возрастает роль децентрализации, может ослабляться сильной центральной администрацией, планированием, контролем и финансовыми функциями по центру.
Федеральная организационная структура
Изображена на рис. 4.9 дивизиональная структура достаточно «высокой» (многоуровневой), что затрудняет процессы управления командой проекта, снижает их эффективность. Поэтому, чтобы решить эти проблемы формированием более «плоской» системы связей, в крупных проектах используется так называемая федеральная оргструктура (рис. 4.10).
В этой структуре каждый из девяти базовых групп, которые были в дивизиональний структуре (группы, расположенные на третьем иерархическом уровне на рис. 4.9), формирует небольшие функционально смешанные организационные единицы, которые разделяют проект уже на девять субпроектов, а не на три, как в предыдущей структуре. Таким образом, количество уровней управления уменьшается, что создает децентрализованную организационную структуру - федеральную. Иногда в ней вводится дополнительный уровень управления между организационными единицами и центром. Каждый «средний» менеджер контролирует, координирует и интегрирует деятельность трех проектных команд (см. пунктир на рис. 4.10).
Централизованная / децентрализованная форма организации крупных проектив
При выполнении крупных проектов могут иметь место различные комбинации приведенных выше базовых организационных структур. Прежде всего, по дивизиональной формы отдельные дивизионы могут иметь:
функциональную структуру, присущую проектам среднего размера;
функциональные подразделения и матричную структуру;
проектные команды, то есть дальнейшее дивизиональную разбивку на субпроекти.
Внутри матричной организационной структуры может быть другая матричная структура, внутри нее - другая и так дали.
При выполнении больших проектов, где насчитывается много уровней управления, надо решить важную проблему - какой уровень централизации или децентрализации следует применять. При этом существует три противоположные потребности:
Хотя большой проект можно разделить на отдельные сегменты, которые можно выполнять независимо друг от друга, существует необходимость их интеграции, степень которой различна для разных сегментов (субпроектов) и на разных стадиях выполнения проекта: высшее начале и в конце, ниже - усередини.
Существует потребность контроля и оценки выполнения, определение требований и стандартов, общих для всего проекту.
Должна существовать определенная автономность организационных единиц с целью повышения внутренней групповой работы и мотивации.
Указанные потребности требуют определенного баланса между централизацией и децентрализацией, поскольку это влияет на выполнение проекта и человеческие отношения, поведение. Этому способствует современная мировая тенденция использовать при осуществлении крупных проектов федеральную организационную структуру, которая предоставляет большей децентрализации и гибкости и одновременно ответственности отдельным менеджерам, группам и организационным одиницям.
Подытоживая, отметим, что организационная структура, которая должна быть как можно проще, должна выполнять необходимые функции по избежанием многоуровневой иерархии. Современными тенденциями является применение одно-, двух-или трехуровневой дивизиональной или федеральных организационных структур, достаточно гибких и плоских, с небольшими организационными единицами и более высокой степенью контроля. Это способствует высокой мотивации, эффективной групповой работе и, как результат, успешному выполнению проекта.

<- 4.3. Преимущества и проблемы матричной структуры ГЛАВА 5. структуризация проектов ->