Батенко Л.П. , Загородний А.А. , Лищинская В.В.. управление проектами

5.2. Однонаправленная структуризация - создание рабочей структуры проекта

Как отмечалось выше, структурирование проекта может быть проведена в одном, двух или трех напрямах.
В наше время многие фирмы применяют «однонаправленную» систему для структурирования, управления, планирования и контроля своих проектов (т.е. речь идет о структуризации только объемов работ). Успех в планировании и контроле выполнения проекта зависит от того, как быстро и точно будут определены объемы работ. Эта задача решается с помощью WBS - рабочей структуры проекту.
WBS создается посредством разделения проекта на основные элементы, части, услуги на логической основе. Эти элементы, в свою очередь, подразделяются на свои элементы, и этот процесс повторяется до тех пор, пока на низком уровне WBS элемент можно разделить на работы, которые должны выполняться отдельными группами. Каждый раз, как проект и его элементы делятся, создается так называемый ривень.
Таким образом, WBS - это иерархическая структура, построенная с целью логического распределения всех работ по выполнению проекта и представлена ​​в графическом виде. Это совокупность нескольких уровней, каждый из которых формируется в результате распределения работы предыдущего уровня на ее составляющие. Элементом низкого уровня является группа работ, или так называемый рабочий пакет (work package).
Для одного и того же проекта можно создать несколько WBS с разным количеством уровней и элементов на каждом уровне. Поэтому для фирмы целесообразно создать для отдельных типов проектов стандартные форматы их WBS.
Например, министерство безопасности США в специальном документе стандартизирует три первых уровне WBS для одинаковых проектов, а остальные уровней разрабатывает сам менеджер.
Основные принципы применения WBS состоят в следующем:
Каждый элемент WBS является таким подразделением проекта, к которому можно применить управление, планирование и контроль. Это дискретная часть проекта со своими собственными поставщиками, планами, системой контроля и анализа исполнения с точки зрения затрат, ресурсов, соблюдения графика.
Проект разбивается на несколько уровней. Низкий уровень WBS создается наименьшими дискретными частями проекта, которые требуют планирования и контроля как интегрированного целого. Элементы этого низкого уровня WBS не имеют дальнейшей структуризации, хотя во время исполнения они могут быть распределены на работы для отдельных групп исполнителей, каждая из которых планируется и контролируется как отдельная одиниця.
Нет необходимости делить каждый основной элемент проекта на одинаковое количество уровней. Этот раздел должен служить разумным целям и выполняться помирковано.
Каждый элемент высшего уровня WBS является составляющей проекта, которая планируется и контролируется как интегрированное целое. Это требует сочетания планирования и контроля элементов низшего уровня («детей») и элементов более высокого уровня (их «отцов»).
Каждый уровень в структуре - это уровень, на котором управление проектом требует сбора и анализа контрольной информации и каждый элемент этого уровня имеет свой анализ выполнения и звит.
На практике не нужно делить проект снова и снова, чтобы создавать большое количество уровней ради самой структуры. Каждый уровень должен быть значительным, логичным и необходимым для управления, планирования и контроля проекта. Поэтому существует ограничение в глубине разбивки для пользы управления проектом. Каждый уровень вводит информацию на интегрированную часть проекта, возможно, для разных людей на разных уровнях управленческой иерархии. Эта информация должна рассматриваться как необходимая для эффективного управления проектом. Каждый дополнительный уровень WBS значительно увеличивает объем информации, собираемой, работы с бумагами и нужными отчетами, но сокращает объем деятельности функциональных груп.
Для большинства проектов характерным является количество уровней от четырех до шести. В простых случаях достаточно двух уровней. Разбивка до трех уровней может быть в случае, если это служит делу. Это может быть при реализации крупных проектов, где каждый элемент третьего уровня является значительным по размеру или важным и менеджер считает, что нужно иметь интегрированные планирование и контроль для элементов этого низшего уровня проекту.
В крупных проектах, к основным элементам которых привлекаются отдельные компании-исполнители или организационные единицы, могут быть две группы WBS: одна - для проекта в целом, и одна или более - для индивидуальных исполнителей (компаний) или организационных одиниць.
Интегрированная работа, которая является общей для более чем одного элемента WBS на любом одном ее уровне, выступает как отдельный элемент WBS. Однако работа, что является уникальной для одного элемента, включается в этот элемент как его составляющая на низком уровне.
WBS является предварительным этапом, основой для разработки сетевых и календарных планов, требующих полного перечня всех работ по проекту, которые можно получить, имея пакеты работ. WBS наглядно демонстрирует весь объем работ и место отдельных виконавцив.
Основные этапы разработки WBS:
определение степени детализации проектных работ (так, чтобы они подвергались оценке)
определение количества уровней (как правило три-четыре, для современных компаний - четыре оптимально)
разработка структуры каждого уровня (формируются горизонтальные уровни)
подготовка описания элементов WBS (краткая название каждой составляющей WBS)
формирование системы кодирования (кодируются все блоки)
проведения обратных вычислений (затраты снизу вверх по принципу: отдел локализации - субподрядчик).
Как отмечалось, для одного и того же проекта можно создать несколько WBS с разным количеством уровней и элементов на каждом уровне в зависимости от принципа, который полагается в основу разбивки проекта на его составляющие. Поэтому фирме целесообразно создать для отдельных типов проектов стандартные форматы их WBS.
Принципы формирования уровней WBS:
за продуктами или субпроектов (субпроект 1 - субпроект 2 - субпроект 3);
по фазам проекта (проектирование - строительство - прием)
по месту выполнения работ (фундамент - внешние работы - внутренние работы)
по центрам затрат (компания 1 - компания 2 - компания 3).
То есть при соблюдении любого из этих принципов WBS - это разделение проекта на его составные элементы на логической основи.
Для создания WBS структуризация может осуществляться по таким уровням:
уровень 1 - проект;
уровень 2 - стадии или субпроекты;
уровень 3 - системы или блоки;
уровень 4 - рабочие пакети.
На низшем уровне рабочей структуры проекта находится рабочий пакет (work package, табл. 5.1). Он представляет собой группу работ или операций, которые подвергаются оценке с точки зрения определения затрат и наделения ресурсами, продолжительности выполнения и назначения ответственного и имеет следующие характеристики:
объем и перечень работ, которые нужно выполнить;
ответственного за выполнение рабочего пакета;
бюджет;
нужны ресурсы;
даты начала и кинця.
На рис. 5.1 приведен пример трехуровневой рабочей структуры проекта по созданию компьютерного центра в организации. Первый уровень - это сам проект, второй - это субпроекты, сформированные по продуктовым принципу: обеспечение кадрами, техническое обеспечение, программное обеспечение и управление проектом. На третьем уровне WBS находятся рабочие пакеты для первых трех субпроектов, а управление проектом не детализируется. То есть следует подчеркнуть, что глубина разбивки по определенными блоками может быть ризною.
WBS может применяться для совмещение работ, которые необходимо выполнить, организационных структур и ответственности за работу с подсистемами планирования, оценки, распределения затрат и ресурсов, анализа, контроля и отчета в единую взаимосвязанную интегрированную систему управления проектом.

<- 5.1. Сущность и функции структуризации проекта 5.3. Двунаправленная структуризация и кодирования проекта ->