Батенко Л.П. , Загородний А.А. , Лищинская В.В.. управление проектами

7.3. Моделирование и календарное планирование ресурсов

Моделирование типа «что ... если ...» стало популярным средством в менеджменте проектов. Оно позволяет плановикам варьировать определенные параметры и определять их влияние на проект. Эти процедуры предусмотрены соответствующим программным забезпеченням.
Данные модели используются в следующих ситуациях:
ограниченности времени;
ограниченности ресурсов;
изменения режима работы (рабочая неделя увеличивается на один день)
увеличение количества ресурсов;
сокращение продолжительности выполняемых работ;
разделения труда на две или более частей;
определение дополнительных затрат при использовании субпидрядникив.
Такое моделирование позволяет предсказать будущее и открывает путь к эффективному планированию и контролю.
Сглаживание ресурсных гистограм
Сглаживание ресурсных гистограмм имеет целью улучшить загрузку ресурсов (особенно когда их не хватает) смещение календарных сроков выполнения работ в пределах запаса часу.
Первый шаг - выбрать ресурс, подлежащий сглаживанию, поскольку одновременно невозможно изменить более одного ресурс.
При этом следует обратить внимание на:
ресурс, который наиболее перегружен;
ресурс, который больше используется в проекте;
наименее гибкий ресурс (который нанимаем из другой компании или даже страны)
ресурс, требующий наибольших затрат по найму.
После сглаживания гистограммы соответствующего ресурса необходимо перепланировать календарный план работ и потребность в ресурси.
Пути сглаживания:
изменение логических связей;
смещения некритических работ в пределах запаса часу.
Если вернуться к предыдущему примеру (см. рис. 7.2), то работа В имеет четыре дня запаса и ее можно на два дня сместить, что требует смещения работы D также на два дня (рис. 7.5, 7.6).
Анализ ресурсов требует значительного количества математических вычислений, поэтому, как правило, он выполняется с помощью компьютерных програм.
При этом необходимо выполнить три шага:
шаг 1-й: определить, откуда можно взять информацию (т.е. где содержится информация о ресурсах)
шаг 2-й: установить приоритеты в распределении ресурсов. Хотя трудно говорить однозначно о «правильном» или «оптимальный» распределение ресурсов, при реализации крупных проектов, когда невозможно в ручном режиме решить эти вопросы, пользуются также шкале приоритетов:
1-й приоритет - раннее начало (у кого он самый ранний)
2-й приоритет - наименьший запас времени по работе;
3-й приоритет - наибольшая продолжительность выполнения работы;
4-й приоритет - порядковый номер.
Устанавливая приоритеты, надо помнить следующее:
1. При выполнении крупных проектов нереальным очень детально формировать календарный план на много месяцев вперед, поскольку изменения будут непременно. Так раннем начале работ следует отдавать перевагу.
2. Запас времени предполагает возможность переноса сроков выполнения работы, поэтому приоритет имеют работы с наименьшим запасом времени, то есть такие, которые есть почти критичними.
3. Продолжительность и бюджет характеризующие объем работы, поэтому ресурсы направляют прежде всего на большие по размеру и более дорогие роботи.
4. Если невозможно соблюсти предыдущих критериев, устанавливают приоритеты по порядковому номеру работы;
шаг 3-й: распределение ресурсов (после определения приоритетов).
При распределении ресурсов используют два базовых метода: последовательный и паралельний.
Последовательный метод распределяет ресурсы между работами соответствии с установленными приоритетами, каждый раз рассматривая одну работу за другою.
Параллельный метод распределяет ресурсы по всем работам одновременно, но каждый раз на один день, сопоставлением ежедневной наличия ресурсов, потребности в них и продолжительности работ. При этом менеджер должен определить, возможно ли прервать выполнение работы и завершить ее через определенное час.
Эти действия требуют соблюдения следующих принципов:
С самого начала проекта потребность в ресурсах сравнивается с наличием их, разрабатывается календарный план по ранним срокам начала робит.
Если нет ресурса, чтобы начать работу в ранние сроки, ее сдвигают на один день (или неделю) в пределах запаса времени и снова сопоставляют наличие ресурсов с потребностью в них. Этот процесс продлится до тех пор, пока:
а) потребность в ресурсах соответствовать их наличии;
б) будет использован весь запас времени по роботах.
В последнем случае используют один из двух возможных подходов:
1) планирование в условиях ограниченных ресурсов;
2) планирование в условиях ограниченного часу.
1. Планирование в условиях ограниченных ресурсив.
Если ресурс лимитирован или его невозможно увеличить, необходимо увеличить продолжительность работы, пока этот ресурс станет доступным. Иногда это увеличивает продолжительность критической работы, тогда выполнение проекта в целом откладывается. Это возможно в следующих ситуациях:
а) работа выполняется в ограниченном пространстве (ремонт кабины лифта)
б) ограниченные мощности (например, количество автомобилей для перевозки груза)
в) ограниченное количество оборудования, то есть компьютеров, станков, подъемных кранов и т.п.;
г) требования безопасности ограничивают численность работающих в определенной зоне (окраска дома снаружи в люльке).
Увеличение продолжительности работ может быть меньше, если использовать меры, которые рассматривались по регулированию недостатка в ресурсах.
2. Планирование в условиях ограниченного часу.
Данный метод применяется, если невозможно продлить срок завершения выполнения проекту.
В этом случае нужно удовлетворять потребности в ресурсах (т.е. недостатка ресурсов обновлять за счет дополнительного приобретения их). Такие ситуации возможны, когда:
проект имеет строгие штрафы за невыполнение во времени;
проект является частью другого проекта с ограниченными во времени возможностями (ремонт речной пристани до летней базы отдыха).
Поскольку сроки таких проектов переносить невозможно, увеличивают ресурси.
После окончания анализа и распределения ресурсов необходимо пересмотреть первоначальный сетевой график, поскольку некоторые работы в ходе планирования ресурсов должны быть перенесены. Нужно также проверить остальные связанных между собой документов: диаграммы Гантта; бюджет; кривые затрат, денежные потоки; план рабочей силы; план постачань.
После каждого отчетного периода календарный план работ может меняться, что требует построения и анализа новых гистограмм ресурсов. Новые планы и гистограммы является базой для планирования на следующий отчетный период. Нужно также помнить, что когда компания выполняет одновременно несколько проектов и необходимым является планирование потребности в определенных ресурсах по всем проектам, то система кодирования должна предусмотреть различные коды работ, чтобы по различным проектам они не были одинаковыми, иначе компьютер добавит ресурсы, что приведет к существенным проблем.
Таким образом, планирование ресурсов предусматривает следующие шаги:
Оценка потребности в ресурсах.
Составление таблицы потребностей в ресурсах по роботах.
Составление таблицы наличии ресурсив.
Построение ресурсной гистограми.
Сопоставление потребности и наличия ресурсов, определения их недостатка или надлишкив.
Составление нового плана с помощью прогноза «что ... если ...».
Сглаживание ресурсных гистограмм смещением работ в пределах запаса часу.
При необходимости использования приемов планирования в условиях ограниченных ресурсов или ограниченного часу.
Перепланировка календарного плану.
Контроль и построение новых ресурсных планов и гистограмм.

<- 7.2. Построение ресурсных гистограмм 7.4. планирование затрат ->