Батенко Л.П. , Загородний А.А. , Лищинская В.В.. управление проектами

8.4. Отчетности и контроль за изменениями

После того, как проведен анализ, нужно подготовить соответствующие отчеты и здесь возникает, особенно для крупных проектов, довольно распространенная проблема перенасыщенности информацией, цифрами, когда менеджеры проектов оперируют сотнями показателей, а компьютеры выдают сотни листов отчетов ежемесячно. Для организации соответствующей системы отчетности нужно придерживаться следующих принципов:
1. Система отчетности должна быть построена таким образом, чтобы подавать менеджеру каждого уровня информацию, релевантную его функциям и ответственности, - не больше и не менше.
При подготовке отчетов следует давать более подробную дополнительную информацию и анализ по тем показателям, где есть отклонения от плану.
2. Систему информирования и отчетности надо строить в разрезе WBS i OBS. Более подробная информация предоставляется по отклонениям для того, чтобы сконцентрировать внимание и усилия на проблемах, которые оказывают значительное влияние на затраты и время выполнения проекту.
3. Система информирования и отчетности должна основываться на четкой системе кодирования в разрезе WBS, OBS, CBS. Это позволяет в дальнейшем комбинировать и консолидировать необходимые показатели (в разрезе работ или подразделений).
4. Основным элементом системы информирования и отчетности при осуществлении контроля должна быть отчет о расходах. Он имеет форму, приведенную в табл. 8.1.
5. Нужно построить систему отчетов. Благодаря этому руководство компании получает консолидированные отчеты по всем проектам, которые выполняются, заказчики и партнеры - отчеты по соответствующим проектам, менеджер группы чертежей - по всем проектам, в которых задействованы эту группу, и т. ин.
6. Система отчетности должна быть приспособленной к отслеживания и выявления источника отрицательных отклонений.
Вторая проблема - контроль за изменениями в проекте. Изменения в объемах проекта - не одна из главных причин роста стоимости проекта и увеличение времени его выполнения. Очень часто эти изменения повышают расходы на 50% и более. Поэтому одной из важнейших и, к сожалению, не очень приятных функций менеджера проекта является контроль за изменениями в проекти.
Эти изменения влияют на выполнение проекта следующим образом:
повышают затраты;
причиной задержки выполнения проекта;
снижают производительность труда исполнителей работ;
ухудшают отношения между членами команди.
Может быть разрушена система контроля, если плановые показатели не будут скорректированы с учетом змин.
Изменения могут возникать на любой стадии выполнения проекта и иметь такое содержание и последствия:
1. Изменения в конструкции или объема проекта на стадии разработки. Это естественно, но очень часто они принимаются без должной оценки последствий в разрезе времени и стоимости. После утверждения конструкции эти изменения проявляются слишком дорогими.
2. Поздние изменения в конструкции. Это изменения, которые стоят наиболее дорого. Они возникают как следствие ошибок на стадии разработки конструкции или попыток заказчика в соответствии с требованиями времени использовать новейшие достижения в технологии, что приведет к увеличению объема робит.
3. Изменения на требование безопасности или законодательства. Их руководители проекта обязаны робити.
4. Изменения для повышения прибыльности и финансовой отдачи от проекта (результаты их весьма проблематичны). Вопрос о целесообразности этих изменений решается высшим руководством компании в соответствии с ее политики. Очень трудно точно вычислить стоимость изменений и будущие денежные потоки, NPV и IRR.
5. Изменения - это значительная сфера конфликтов, особенно внутри компании. Менеджеры по производству стремятся внести свои изменения, иногда целесообразны, иногда чрезмерные; конструкторы - свои (например, в размерах оборудования). Усилия менеджера проекта направлены на устранение нецелесообразных изменений и установление четкой границы между «должно» и «желательно», внедрение только тех изменений, которые необходимы для выполнения определенных объемов и требований безпеки.
Для контроля за изменениями и ослабление конфликтов внутри и между компаниями нужно добиваться того, чтобы:
высшее руководство поддерживало менеджеров проекта в запрете желаемых, но необязательных изменений;
менеджеры проекта четко определяли начальную конструкцию и объемы работ по проекту;
на определенной стадии проекта прекращались любые изменения, то есть «замораживался» проект. Чем раньше это произойдет, то меньше будут затраты и временные последствия внесения изменений;
была введена система контроля за зминами.
Система контроля за изменениями решает следующие задачи:
определяет изменения относительно первоначального объема;
прогнозирует расходы, время и влияние этих изменений на другие работы;
фиксирует информацию об их введении;
информирует о них высшее руководство;
вводит систему разрешения противоречий минимальными конфликтами.
Систему контроля за изменениями иногда называют «прогнозированием трендов», «контролем отклонений», «контролем за формами». Очень важно ввести ее как можно раньше. По этой системе готовятся недельные или месячные обзоры на стадиях конструирования и поставок. Контроль осуществляется с помощью оперативного отчета об изменениях и обсуждения их необходимости и последствий (относительно затрат и времени) в кругу ведущих специалистив.
Для создания системы контроля за изменениями нужно выполнить следующие шаги:
Установить первоначальный объем, спецификацию, параметры, определить график выполнения проекту.
Определять изменения относительно первоначальных показателей, сообщать о них тех, кого это касается, и оценивать их наслидки.
Анализировать, принимать или отклонять эти змини.
Вводить эти змини.
Осуществлять систему контроля помогает стандартизированный документ - требование относительно изменения (рис. 8.4). В этом документе:
определяется изменение, описываются и указываются расходы, элементы работы, которых это касается;
указываются причины изменений;
приводится фамилия инициатора изменения, ставится его подпись;
раскрываются примерные последствия и указываются сегменты, на которые повлияют эти изменения;
дается оценка влияния указанной изменения в календарный план выполнения проекта и на расходы;
приводится классификация причин изменений с целью послепроектного анализа (например, требование клиента, поздние изменения в конструкцию, ошибки в конструкции, повышения прибыльности и т.п.).
Последнее, на чем нужно заострить внимание, - обязательное интеграция системы контроля за изменениями с системой контроля и информування.

<- 8.3. Прогнозирование окончательных расходов ГЛАВА 9. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ПРОЕКТЕ ->