Батенко Л.П. , Загородний А.А. , Лищинская В.В.. управление проектами

12.2. Команда проекта

Повышение сложности проектов, использование новых технологий требуют создания комплексных команд. Они состоят из различных специалистов, работающих рядом друг с одним.
Команда проекта - это определенная численность людей, которые работают вместе для достижения общей цели. Непосредственно работают над осуществлением проекта и подчиненные руководителю (менеджеру) проекту.
Команда проекта создается на период реализации проекта и после его завершения розпускаеться.
Работа в команде может объединить людей таким образом, что они повысят производительность своего труда, не теряя своей индивидуальности (например оркестр). Командная работа имеет синергический эффект, когда прорабатываются различные предложения, предоставляется конструктивная помощь одним членам команды со стороны других, что способствует достижению более высоких результатов.
Преимущества групповой работы:
Командная работа - это инструмент, который обеспечивает поддержку и успех управлиння.
Команда может обновляться и восстанавливаться самостоятельно через отбор людей по мере выбытия отдельных членив.
Команда создает «банк» коллективного приобретенного опыта, информации, правил, которые можно передавать новым членам.
Многие добиваются большего успеха, работая в команде, чем самотужки.
Синергизм команды генерирует больший выход, чем сумма индивидуальных внескив.
Что дает работа в команде каждом индивидууме:
Удовлетворяет социальную потребность принадлежать чем-то или быть частью групи.
Способствует формированию самооценки в процессе анализа своих отношений в групи.
Дает возможность получить поддержку для достижения своей определенной цели (посредством обмена идеями, конструктивной критики, альтернативных предложений и т.п.).
Распределяет риск между членами команди.
Создает «психологический дом».
Сложность и комплексность задач по управлению реализацией проектов требует высокой технической компетентности, владения большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды - это необходимое условие эффективной работы над проектом. Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков трех категорий:
технические и функциональные, т.е. профессиональные, навыки;
навыки решения проблем и принятия решений;
навыки межличностного спилкування.
Цели создания проектной команды:
Совершенствование распределения работ. Соединить навыки, умения, способности и соответственно времени распределить между членами их завдання.
Управление и контроль за работой. Работа каждого из группы организуется и контролируется другими членами.
Решения проблем и принятия решений. Это всегда легче сделать, сочетая умения, способности, осведомленность группы людей.
Проверка и утверждение решений. Проверить реальность решение, воспринималось извне, или утвердить такое ришення.
Связь и информирование с целью передачи решений или необходимой информации тем, кто это знати.
Накопления идей, информации, порад.
Координация и связь между функциональными пидроздилами.
Повышение ответственности и вовлеченности членов команды, создание среды, способствующей участию в планировании и деятельности компании.
Переговоры и разрешение конфликтов на разных уровнях управлиння.
Анализ результатов выполнения проектов с целью улучшения информационной базы для их оцинки.
Основные организационные задачи построения проектной команды:
создание профессионально-стимулирующего окружения;
осуществления грамотного руководства;
обеспечение квалифицированным техническим персоналом;
обеспечения поддержки руководства и стабильно благоприятной окружающей середовища.
Члены команды должны рассматривать себя как часть команды проекта и развивать общие ценности и нормы перед тем, как они смогут работать вместе как одна команда. Процесс формирования чувства команды и общих требует определенного времени. Команда проекта обычно проходит пять стадий створення.
Этапы создания команды:
Формування.
На этапе формирования команды основные трудности возникают через:
собственные ощущения членов команды (или чувствуют они как полноправные члены команды, как к ним относятся)
взаимоотношения в команде (кто с кем взаимодействует и кто какой имеет влияние)
определения команды внутри фирми.
Вначале члены команды собираются с чувством вынужденности и взаимного непонимания. Их мотивация высокая, ведь они были выбраны для выполнения проекта, но эффективность работы на первой стадии невысока, поскольку члены команды не уверены друг в друге.
Период спрацьовуваности учасникив.
Основные проблемы, возникающие на этом этапе, - это:
трудности в работе команды (нет продвижения, перекладывание ответственности)
проявление характеров (жадный, неформал, лирик, «мыльные пузыри», лентяи)
обсуждение проблем (споры или абсолютное согласие)
ложные методы отчета (занижение результата, приписывание, некачественная информация)
ошибки руководства (резкие колебания, изменение настроения, недостаточно четкое планирование, слабый контроль)
взаимоотношения (вражда, отсутствие поддержки и доверия, конфликты).
Когда члены команды начинают совместную работу, они понимают, что имеют разные представления о наилучшие пути достижения целей проекта. Они также выясняют, что имеют разные подходы к работе по проекту. Эти различия могут вызвать споры и даже конфликты, становится причиной снижения эффективности работы команди.
Период нормального функционирования (у каждого своя роль и свое место).
Члены команды начинают достигать согласия по различным вопросам посредством переговоров и компромиссов. Как результат этих приспособлений, в них начинает вырабатываться чувство команды и определенные общие нормы и ценности. Это формирует основу, на которой члены команды могут совместно работать. Эффективность и мотивация начинают расти до определенного ривня.
Реорганизация (через изменение объемов и видов работ, привлечения временных экспертов).
Менеджер проекта должен поддерживать достигнутый высокий уровень производительности труда, даже если в команде проекта происходят вынужденные змини.
Расформирование (после завершения работ).
По мере приближения к завершению работы эффективность работы или возрастает, если члены команды сконцентрировали усилия на выполнении задания, или уменьшается, если члены команды жалеют об окончании работ и разрыв взаимоотношений, которые сформировались. Последнее имеет место тогда, когда будущее команды не определено.
Для эффективной деятельности команды менеджер проекта должен:
определить организационную структуру команды;
распределить функциональные обязанности;
назначить руководителей и ответственных по отдельным направлениям;
обеспечить своевременное планирование и распределение работы;
четко объяснить цели и задачи;
преодолевать препятствия, избегать конфликтов;
заинтересовывать, помогать;
создавать команде привлекательный имидж, поддержку керивництва.
Для построения и развития команды используют такие пути:
ролевой анализ и отбор членов команды с точки зрения психологической совместимости;
проведение семинаров, организация курсов, ситуационный анализ.
Существуют различные подходы к определению возможных ролей в команде. Согласно одному из них все роли делятся на две группы:
роли, которые способствуют выполнению задач;
роли, которые создают необходимый микроклимат в команди.
Широко Белбин-тест помогает определить роль каждого исполнителя в команди.
Количественный состав команды определяется следующими факторами:
численности людей, необходимых для выполнения проекта;
особенностями технических экспертиз, которые требует проект;
количеством, оптимальной с точки зрения конфликтности.
Эксперты считают оптимальной численность от 5 до 10 чоловик.
Сформировав команду, менеджер проекта должен поддерживать эффективность ее работы на заданном уровне. Оценка эффективности деятельности команды осуществляется по следующим показателям:
четкое понимание цели и направленность на конечный результат;
четкое распределение функций и ответственности;
наличие плана развития команды;
командная солидарность;
взаимопонимания и бесконфликтность;
посещаемость рабочих собраний и активность участия в решении проблем.
Команда достигает успеха, если:
ее лидер имеет адекватный стиль управления с точки зрения эффективности реализации проекта, а также с точки зрения членов команды;
хотя бы один из членов команды генерирует инновационные идеи как путь решения проблем;
в состав команды входят люди с большими умственными способностями;
команду создают разные индивидуальности, что дает ей возможность выдерживать баланс.
Иными словами, команда должна быть творческой и гнучкою.
Причины неудач команд:
неподходящие умственные способности (поэтому, как правило, компании выбирают людей с высшим образованием);
неотработанная система подбора кадров (если фирма хочет повысить эффективность своей деятельности, подбирает новых людей, но при этом не увеличивает им зарплату, - результата не будет).

<- 12.1. Лидерство. роль менеджера проекта 12.3. мотивация персонала ->