Батенко Л.П. , Загородний А.А. , Лищинская В.В.. управление проектами

12.3. мотивация персонала

Система управления персоналом проекта не будет работать эффективно, если не будет разработана эффективная модель мотивации.
К факторам, которые побуждают человека к выявлению активности при выполнении своих обязанностей, принадлежат не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворения от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, благоприятный микроклимат в коллективе и т.д..
Функциональная иерархия в команде, различия в титулах и символах власти - это та основа, на основании которой менеджер должен найти такие побудительные мотивы к труду, которые будут оценены как желательные именно его персоналом.
Мотивация - это стимулирование человека или группы людей к активизации деятельности для достижения целей организации (проекта). Современные теории мотивации базируются на данных психологических дослиджень.
Существует несколько мотивационных теорий [9]:
И. Содержательные теории
Теория Абрамса (Абрахама) Маслова (пирамида Маслова).
Теория Д. Мак-Клеланда (потребности власти, успеха, причастности).
Теория Ф. Герцберга (факторы незадовольняючи - гигиенические, факторы удовлетворяющие - мотивирующие).
Теория гриба (держать в темноте и дважды в день подпитывать).
Эти теории определяют потребности человека, которые являются движущими силами.
II. Процессуальные теории (избрание стиля поведения и распределение усилий в зависимости от ситуации).
Теория очикувань.
Теория справедливости.
Модель Портера-Лодлера.
В проектной команде не существует четкой функциональной иерархии, поэтому большинство традиционных методов мотивации не являются эффективными. Кроме того, особенности проектной деятельности накладывают отпечаток на традиционные факторы мотивации и затрудняют их дию.
В матричной организационной структуре проекта существует двойная подчиненность исполнителей менеджеру проекта (в краткосрочный период) и функциональному менеджеру (в долгосрочном) последний, разумеется, имеет большее влияние на дальнейшую карьеру работника. Хотя менеджер проекта и пытается мотивировать подчиненных на достижение целей проекта, часто предпочитают своему функциональному начальнику.
Если в организации действует плоская организационная структура (которая характеризуется небольшим количеством уровней управления), то работник имеет ограниченные возможности продвижения в профессиональной карьере, длительное время находится на одном иерархическом уровне, не видит перспектив своего развития. Часто он не в состоянии повлиять на свою карьеру, потому непосредственно не общается с теми, кто принимает решения о продвижении сотрудников. Не всегда исполнитель знает о стратегических планах фирмы, поскольку он привлечен к выполнению конкретного проекту.
Поскольку проекты имеют определенную продолжительность своей реализации, участие в конкретном проекте не может удовлетворить долгосрочные планы работника. Из-за сжатых сроков работы некоторые не успевает установить прочные отношения с другими членами команды, возникает недовольство роботою.
Однако исполнители с высоким уровнем мотивации имеют значительную производительность труда и получают удовольствие от работы, от достижения поставленной перед группой цели. Существует много факторов, которые могут мотивировать людей. Менеджер проекта не является фактором, его задача - понять их мотивацию и обеспечивать ии.
Для усиления мотивации членов команды и преодоления сложностей реализации проекта используют факторы, которые получили название 5 «Р»:
назначения (purpose)
саморазвитие (proactivity)
участие в прибылях (profit sharing)
продвижение (progression)
профессиональное признание (professional recognition).
Назначения. Работник должен иметь убежденность в важности работы, которую он выполняет, и понимать свою роль в организации. Это нивелирует недостатки влияния факторов мотивации в матричной структури.
Саморазвитие. Поскольку развитие карьеры - достаточно расплывчатый, работник сам хочет управлять развитием своей карьеры. Делегирование полномочий в зависимости от задачи дает подчиненным возможность чувствовать себя ответственными за свое развитие. Важным фактором является также предоставление работнику права избирать следующий проект, в котором он будет участвовать, в качестве поощрения за достижения во время воплощения предварительного проекту.
Участие в прибылях. Многие организации дают возможность работникам участвовать в прибылях, это лучше стимулирует производительность их труда, они проявляют инициативу, поскольку чувствуют свое непосредственное влияние на результаты деятельности организации.
Продвижения. Когда человек достигает вершины пирамиды Маслова (самореализация), она рассматривает каждый новый проект как возможность расширять свои знания и досвид.
Профессиональное признание. Это - индикатор достижений работника. Поскольку в плоских структурах главный менеджер не имеет непосредственных контактов с исполнителями, для последних важно, чтобы о результатах их работы, а также профессиональные качества знали.
Начало. На этой стадии команда проекта определяет объем и содержание работ, очень важной для ее членов является участие, они оценивают, как участие в проекте повлияет на профессиональное развитие каждого, поэтому ощущается сильное проявление первых четырех факторов.
Выполнения. На этой стадии акценты смещаются на работу, мотивировать работников уже поздно. Здесь играют роль факторы, связанные с признанием профессиональных качеств каждого, потому что есть возможности для их демонстрации.
Завершения. В течение этой фазы снова растет влияние всех факторов. Работники видят результаты своего труда и сравнивают свои усилия с вознаграждением. Если они соответствующие - ждут следующий проект. Если нет - наступает разочарование. Люди также анализируют, как повлиял проект на их карьеру и какое влияние может иметь следующий проект.
На стадии выполнения имеют значение факторы саморазвития и профессионального признания, поэтому их нужно использовать, так как отсутствие мотивации негативно скажется на завершающей фазе: в случае неудачного завершения проекта влияние остальных факторов значительно ослабнет. Поэтому проектном и функциональном менеджерам нужно использовать всю совокупность факторов, и вероятность успешного проекта зросте.
Рекомендации менеджеру по мотиваций:
Дайте понять людям важность их персоны.
Разъясняйте подчиненным, что происходит и какой вклад они могут сделать в общую справу.
Обязательно информируйте о том, какой эффект имели действия людей, как они повлияли на состояние компании в целом. Они должны чувствовать собственный рост с ростом своей организации.
Люди стремятся чувствовать себя членами команды, им приятно общаться, обсуждать рабочие проблемы в неформальной обстановке, клубах.
Люди хотят гордиться своей организациею.
Насколько это возможно, старшие менеджеры должны быть уверены, что они знают всех и осведомлены с тем, какую именно работу выполняет каждый член команды.

<- 12.2. Команда проекта Глава 13. Программа УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ->