Верба В.А. , Решетняк Т. И.. Организация консалтинговой деятельности (2000)

2.3. Структуры управления консалтинговых фирм

Разнообразие структур управления консалтинговыми фирмами объясняется их размерам, направлениям деятельности и особенностями организационных культур. Рассмотрим наиболее распространенные из них.
Линейно-функциональная структура управления, в основу которой положен принцип единоначалия, является формализованной многоуровневой иерархиею.
Такая структура наиболее эффективна в случаях:
• необходимость решения стабильных задач и выполнения повторяющихся процессов;
• относительно одинаковых обязанностей исполнителей и ограниченного количества информации, приказов и розпоряджень.
Эту многоуровневую структуру можно представить в виде управленческой пирамиды (рис. 2.4).
Рассмотрим более подробно уровне пирамиды:
Первый уровень - консультанты без рангов, которые в одиночку или бригадами выполняют работу для клиента.
Второй уровень - руководители операции или наставники, которые ответственны за бригаду или отдельных консультантив.
Их главными функциями являются:
• планирование работы консультантов;
• контроль за выполнением работы;
• информирование руководства фирмы о ходе выполнения работ и труда каждого консультанта;
• осуществление связи консультантов с руководством клиентской организации.
Руководитель операций - консультант, имеет хорошую рекомендацию и трех-четырехлетний стаж работы в данной консультационной фирми.
Наставник - ответственный за консультантов, работающих по одному на объектах, территориально расположенных недалеко друг от друга. В его функции входит обсуждение имеющихся проблем и, в случае необходимости, непосредственное участие в их ришенни.
Третий уровень - совладельцы фирмы, которые несут формальную ответственность перед клиентом за работу, выполняемую консультантом или бригадами консультантов фирми.
Как правило, совладельцами также являются региональные вице-президенты, президент и исполнительный комитет (четвертый-шестой уровне).
К основным функциям совладельцев относятся:
• проведение предварительных переговоров о проблемах и работу, которую необходимо выполнить;
• подготовка контракта;
• формирование бригады консультантов;
• общее наблюдение за ходом работы;
• решение конфликтных ситуаций, возникающих между консультантами и клиентом;
• корректировка отчета о проделанной работе и передача его руководству компании клиента.
Ответственные за операции могут возглавлять отдел или специализированное отделение компании. Они отчитываются перед высшим руководством о развитии специализированных отделов или департаментов, которые они очолюють.
Наверху пирамиды находится директор-распорядитель (председатель исполнительного комитета). Также к высшему руководству компании принадлежат президент и председатель исполнительного комитета (рис. 2.5).
Характерной чертой консультационных фирм является обязанность всех сотрудников, независимо от иерархии и должности в компании, заниматься консультационной дияльнистю.
Линейно-функциональная структура управления применяется в случае многопрофильной деятельности фирмы, которая специализируется как по отраслевому, так и функциональному принципу, имеет региональную сеть и зарубежные филиалы (рис. 2.6).
Свойством таких компаний является создание вспомогательных подразделений, которые упрощают работу основных департаментов организации.
Вспомогательные службы призваны выполнять следующие задачи:
• отбор, подготовку и усовершенствование кадров консультационной фирмы;
• оказание помощи в работе консультантов;
• расширение клиентуры компании и получения побочных прибуткив.
Отдел или служба информации (информационно-исследовательский) и библиотека позволяют более эффективно работать с информацией и упростить работу консультантов. Эти отделы занимаются работой, связанной с поиском нового в области теории и практики управления, систематизацией и переработкой полученной информации, осуществляют анализ опыта, накопленный консультантами при проведении исследований и выполнения тощо.
Центры по совершенствованию персонала консультационной фирмы (учебные центры) предназначены для проведения занятий с руководителями предприятий с использованием информации о новинках в области управления, а также примеров и ситуаций.
Консультационная работа неразрывно связана с исследованием управленческих процессов и подготовкой управленческих кадров (рис. 2.7). Поэтому создание структуры, в которой присутствуют все эти виды отделов, позволяет совместить опыт консультантов с творческим поиском и передачей этих знаний в процессе навчання.
Матричная структура управления, как правило, создается на базе функциональной структуры. Во время своего роста консультационная фирма идет путем «захвата» новых районов, стран и континентов. Это требует создания региональных отделений, обслуживающих тот или иной регион. Ими могут быть временные группы, занятые поиском новых клиентов; крупные конторы, способны самостоятельно предоставлять консультации по широкому кругу проблем.
Главная идея структуры управления региональных отделений (рис. 2.8) состоит в том, что члены целевой группы или бригады, включая как консультантов региональных отделений, так и специалистов из функциональных отделов, находятся в двойном подчинении: временном - у руководителя регионального отделения; постоянном - в руководителя функционального виддилу.
Создание временных целевых групп получило широкое развитие в проектном управлении. Объективный процесс усложнения уровня решаемых проблем, и специализация консультантов в отдельных отраслях знаний требуют создания временных групп для более успешной работы. Именно они являются ядром матричной структури.
Преимуществами матричной структуры консалтингового бизнеса является возможность гибко маневрировать за счет перераспределения консультантов между проектами, а также привлекать вспомогательных специалистов (это повышает качество работы и обеспечивает максимальную скорость выполнения задач при минимальных затратах).
Создание матричной структуры по проектному принципу позволяет менеджеру проекта объединить консультантов из разных функциональных подразделений для выполнения проектных работ (рис. 2.9).
Менеджер проекта отвечает на вопрос «что и когда должно быть выполнено?» (Рис. 2.10). Функциональный руководитель - «кто и каким образом будет выполнять работу».
Организационная структура филиалов строится по функциональному принципу (рис. 2.11). Она позволяет снизить расходы, связанные с переездами консультантов, облегчить поиск клиентов, ознакомиться со спецификой многих стран. Преимуществами такого структурирования является хранение традиций и политики головной компании, возможность обучения консультантов в главном центре, понимание кадров внутри компании, преодоление языкового барьера в общении с клиентами и проведение регулярных встреч, семинаров главным и региональными виддиленнями.
Плоскостная структура, как разновидность матричной, строится по принципу уменьшения уровней иерархии и сокращение звеньев между рабочим консультантом и главным управляющим. Это способствует развитию сотрудничества и преодолению барьеров служебного положения внутри фирмы.
Организационная структура фирм, ведущих агрессивный сбыт, предусматривает создание специальных маркетинговых подразделений, осуществляющих поиск потенциальных клиентов и их поощрение к использованию консультационной помощи. Компании, придерживающиеся политики агрессивного сбыта, используют в своей практике маркетинговый опыт отдельных ведущих консультантов-партнеров, имеющих определенный авторитет в бизнес-среде. Привлечение опытных работников к маркетингу продукта конкретной фирмы способствует персонификации консультационных услуг и формированию доверия клиентив.
Сегодня можно наблюдать такие тенденции развития консультационных фирм: во-первых, быстрое расширение крупных консультационных компаний, спектр услуг которых постоянно увеличивается, во-вторых, мелкие, узкоспециализированные фирмы не проявляют заметной тенденции к диверсификации. Причина подобных тенденций заключается в том, что расширение диапазона услуг связано с выделением значительных средств для содержания вспомогательного персонала, что, в свою очередь, ведет к удорожанию услуг консультантов и, следовательно, к снижению их конкурентоспособности.

<- 2.2. Виды организационно -правовых форм консалтингового бизнеса 2.4. Управление работой консультационной фирмы на основе проектного подхода ->