Верба В.А. , Решетняк Т. И.. Организация консалтинговой деятельности (2000)

3.3. Отбор , наем и обучение персонала

Успешность консультационной деятельности фирмы в целом и карьеры каждого отдельного консультанта формируется при отборе претендентов на консультационную работу. Несмотря на специфичность каждого найма и критериев оценки кандидата, можно выделить основные положения, на которых базируется процедура отбора персонала консалтинговой фирми.
В сфере мирового консалтингового бизнеса постоянно происходит значительное увеличение количества работающих, так как крупные консалтинговые корпорации, так и мелкие фирмы сталкиваются с проблемой набора персоналу.
Опыт кадровых агентств Украины свидетельствует, что сейчас конкурс на замещение вакансии в фирмах-лидерах консалтингового бизнеса превышает 100 человек на одно место. Такая же конкуренция претендентов и в зарубежных странах. Эту ситуацию можно объяснить привлекательностью профессии и высокими требованиями, которые применяются к кандидатам при отборе и одновременно ограничивают объем целевого сегмента рынка праци.
Во-первых, уровень образования претендентов должен как минимум соответствовать бакалавриата экономического профиля (ведущие фирмы даже отдают предпочтение выпускникам университетов с дипломами магистров делового администрирования). Теоретический курс, полученный в бизнес-школе, желательно дополнить опытом практической работы на промышленном предприятии. Однако набор категорических требований окончательно зависит от организационной культуры компании.
Во-вторых, требования к личности претендентов соответствуют аналогичным требованиям к менеджерам высшего и среднего звена. Но поскольку консультанты не наделены формальной властью, им предстоит лучше ориентироваться в коммуникационных науках, уметь убеждать, пропагандировать, а также презентовать и продавать свои идеи.
Также важную роль при отборе играет возраст претендента. Преимущество получают кандидаты в возрасте до 35 рокив.
Отбор персонала. Процедура отбора является визитной карточкой компании. Уровень напрацьованости схем поиска и отбора кандидатов зависит от размера фирмы, ее имиджа и продолжительности работы на рынке. Но много средних и мелких консалтинговых фирм не имеют наработанной системы отбора кадров. Чаще всего решение о приеме на работу принимает руководитель фирмы на основе личного собеседования, имеющихся характеристик и рекомендаций соискателя.
Процедура отбора может включать экзамены по профессиональной подготовке, собеседования со старшими консультантами и руководителями направлений деятельности для определения уровня квалификации претендента. Отборочные интервью позволяют осуществить отсев претендентов, не удовлетворяют требованиям, и предоставить испытательного срока перспективным участникам экзаменов. Основным элементом отборочной процедуры является собеседование руководителя фирмы и претендента. Главной целью собеседования является знакомство и анализ опыта претендента, его достижений, оценка индивидуальных качеств - общей эрудиции, глубины понимания проблем, коммуникативных способностей, цилеспрямованости.
Некоторые фирмы сегодня используют упрощенную отборочную процедуру, что объясняется невозможностью возмещения значительных финансовых ресурсов на проведение серьезных мероприятий поиска и отбора персонала. Но авторитетные консалтинговые фирмы ежегодно тратят несколько десятков тысяч долларов на привлечение новых кадров. Вследствие жесткой процедуры отсева ведущие консалтинговые фирмы ежегодно принимают на работу лишь 1-2% всех желающих заниматься консультированием. Для выполнения данной функции кадровой политики компании удерживают постоянный персонал соответствующей квалификации. Вместе с тем, о поиске достойных кандидатов должны беспокоиться все менеджеры компании.
Одним из источников пополнения кадров являются клиентские компании. При работе с клиентами консультанты имеют возможность заметить в организации клиента наиболее квалифицированных и перспективных работников и поощрить их к работе в консалтинговой фирме. Однако такой метод привлечения персонала формально запрещен этическими нормами консультационного бизнесу.
Обучение персонала. Профессия консультантов предполагает постоянное совершенствование. Подготовка консультантов - процесс достаточно длительный, поэтому, как правило, обучение происходит одновременно с работой над консультационными задачами. В процессе обучения консультанты не только получают подготовку по специальным вопросам, но и приобретают профессиональную майстернисть.
Существует несколько точек зрения на проблему формирования и обучения кадрового состава консалтинговой фирмы. Некоторые консалтинговые фирмы отдают предпочтение выпускникам магистерских программ ведущих университетов и бизнес-школ, считая, что такая подготовка позволяет овладеть различными методологическими подходами и инструментарием для решения управленческих проблем пидприемств.
Другой подход к формированию кадрового состава заключается в убеждении руководителей консалтинговых фирм в том, что консультант может профессионально состояться только работая в консалтинговой фирме, где он должен начать свою карьеру с должности стажера и овладеть приемами консультирования конкретной фирмы, воспринять культуру организации и ее философию .
Опыт обучения сотрудников ведущих консалтинговых фирм свидетельствует о необходимости специальной подготовки недавно набранного и повышение уровня квалификации персонала, уже работает. Курс специальной подготовки новичков направлен на ознакомление консультанта с принципами, методами, технологии консультационной деятельности, а также углубление технических знаний. Очевидно, что наиболее эффективным путем обучения консультантов является приобретение им опыта во время работы над конкретным консультационным проектом. Поэтому каждое новое задание является работой и уроком одновременно. Эта особенность принципиально отличает работу консультантов от инших.
Цели обучения консультантов, недавно нанятых на работу, могут быть следующими:
ознакомить с методами сбора информации, ее критического анализа и идентификации проблем, а также с инструментарием разработки рекомендаций;
отработать навыки использования основных методов общения и убеждения;
углубить технические знания данного направления консультирования, осознать его связь с другими видами консультационных услуг;
выявить основные сильные и слабые стороны консультанта для правильной организации его работы и эффективного использования его здибностей.
Формы обучения новичков зависят от организационной культуры, традиций, имеющихся ресурсов компании, а также специфических потребностей стажера. Виды учебных программ имеют достаточно широкий диапазон - от жестко структурированных целевых семинаров в неформальных бесед за «круглым столом». Успешность обучения, как правило, зависит от соблюдения определенных принципов его организации:
индивидуального подхода к качественному наполнение программ для каждого новичка (с учетом его образования и опыта)
практической направленности учебной программы (наличие конкретных исполнительских задач);
напряженного темпа работы и максимальной нагрузки, которые позволяют уже в начале обучения выявить и отсеять индивидов, неспособных выдержать подобное режим.
Для проведения обучения консалтинговые фирмы используют специальные учебные центры, где проходят подготовку не только новички, но и происходит тренинг постоянного персонала. Так, например, компанией Andersen Consulting, которая возмещает повышение квалификации кадров 10% своих доходов, создан корпоративный университет, расположенный вблизи Чикаго. Обучение в этом университете проходят служащие филиалов компании, расположенных по всему миру. Обучающие тренинги, которые проводятся в университете, имеют целью ознакомления консультантов с новыми технологиями консультирования и консультационными продуктами. Это позволяет гарантировать клиентам во всем мире фирменное качество услуг консультантов Andersen Consulting.
Таким образом, обучение и подготовка персонала призваны не только обеспечить конкурентные преимущества консалтинговой фирмы и повысить качество ее услуг, но и мотивировать высокоэффективную работу консультантов.

<- 3.2. Цель , элементы и виды кадровой политики 3.4. Планирование карьеры и мотивация труда консультантов ->