Верба В.А. , Решетняк Т. И.. Организация консалтинговой деятельности (2000)

3.4. Планирование карьеры и мотивация труда консультантов

Многовариантность организационных структур определила и профессиональную структуру этого бизнеса. Количество уровней управленческой иерархии зависит от размера фирмы, но не превышает шести. Однако большинство фирм ограничивают служебное продвижение четырем позициям:
стажер или младший консультант;
рабочий консультант;
старший консультант или руководитель проекта;
руководитель фирми.
Как правило, новичок сразу же получает должность стажера. После годичного срока его переводят на должность консультанта. Процесс профессионального роста до уровня руководителя проекта требует срока от двух до пяти лет. Служебное продвижение не формализовано фиксированными сроками пребывания в должности, оно полностью зависит от достигнутых успехов и заслуг. Некоторые фирмы поддерживают желание молодых консультантов выполнять более ответственные задачи, чем те, которые предусмотрены должностными обязанностями. Поскольку особенностью консультационной деятельности чрезвычайно ограниченное продвижение работника по служебной лестнице, многие фирмы, имеющие лишь трехуровневую управленческую пирамиду, не могут иногда удовлетворить здоровые амбиции консультантов достичь более высокого служебного уровня. Поэтому профессиональный рост консультанта в большей степени характеризуется такими качественными аспектами:
повышением уровня квалификации;
приобретением опыта выполнения задач высокой сложности
овладения новыми сферами дияльности.
Вместе с тем, планирование карьеры требует определения условий перехода от консультанта-стажера до должности консультанта, а затем старшего консультанта или руководителя консультационного проекта. Приглашение консультанта к участию в капитале фирмы (партнерство) является высшим отличием его заслуг руководством фирмы. Однако существует несколько взглядов на партнерство: некоторые фирмы, что эффективность труда консультанта-партнера постепенно растет и достаточно широко пропагандируют стремление к участию в капитале, другие не намерены изменять количество владельцев своего бизнеса.
Главной проблемой внешней мотивации персонала консультационных фирм является сложность оценки труда сотрудников, поскольку не существует количественного измерения результатов многих управленческих нововведений, следовательно невозможно определить величину вклада консультанта в получении клиентом результати.
Система материального стимулирования персонала в каждой консалтинговой фирме имеет свои особенности. Вместе с тем можно выделить некоторые универсальные положення.
Размер вознаграждения консультанта базируется на расчете стоимости консультационной услуги и коэффициента их взаимосвязи.
Кв = общая стоимость консультационной услуги / (вознаграждение консультанта социальные выплаты)
где Кв - коэффициент взаимосвязи стоимости услуги и винагороди.
Величина указанного коэффициента в зависимости от размера фирмы, кадровой политики и стратегии может колебаться в пределах 2-4,5.
Чем крупнее фирма, чем больше финансовых ресурсов направляет она на подготовку и обучение персонала, разработку новых методологических приемов, сбор и первичную обработку информации, тем выше данный коефициент.
На величину вознаграждения консультанта может влиять его загрузки, которое нормируется согласно его рангу (для стажеров коэффициент загрузки составляет от 0,7 до 0,9, для руководителей проектов - не более 0,6). Уменьшение величины коэффициента загрузки происходит из-за необходимости выполнения еще и маркетинговых работ, оказания помощи и осуществления руководства, привлечение консультантов к внутренним проектов организации. Расчет коэффициента загрузки консультанта может осуществляться относительно:
общего времени работы фирми.
Кз1 = время, подлежащий оплате / общее время работы фирмы (3.2.)
времени, затраченного на обслуживание клиента.
Кз2 = время, подлежащий оплате / время, потраченное на обслуживание клиента, (3.3)
где Кз1, Кз2 - коэффициенты загрузки консультанта.
Фиксированная величина вознаграждения определяется согласно должности консультанта. Данная форма оплаты характерна для консалтинговых фирм, имеющих постоянный достаточно высокий уровень доходов, позволяющий выплачивать консультантам заработную плату независимо от доходности проектов, в которых они принимали участь.
Размер фиксированной вознаграждения зависит от определенных критериев:
уровня загрузки во время выполнения консультационных заданий;
квалификации и должности консультанта;
вклада консультанта в расширение клиентуры компании;
участия в проведении семинаров и конференций;
популяризации консалтинговой фирмы путем публикации в специальных изданиях статей и виступив.
Иногда консультационные фирмы выбирают систему жесткого разграничения видов вознаграждений консультантов (рис. 3.2) с целью стимулирования отдельных видов их дияльности.

<- 3.3. Отбор , наем и обучение персонала 3.5. Организация труда консультантов ->