Верба В.А. , Решетняк Т. И.. Организация консалтинговой деятельности (2000)

3.5. Организация труда консультантов

Организация труда консультантов базируется на принципах управления, которых придерживается данная консультационная фирма. Эффективность работы во многом зависит от организации труда как во время выполнения консультационного задания, так и во время работы в офисе.
Поскольку консалтинговые фирмы одновременно работают над несколькими проектами, то консультанты, как правило, бывают вовлечены в работу за 2-3 соглашениями. Поэтому распределение их времени, согласование сроков выполнения работ по различным проектам является важнейшей задачей системы организации труда консультантов.
Как правило, построение консультант-дня зависит от этапа выполнения консультационного проекта. При проведении диагностики до 80% рабочего времени консультант находится в офисе клиента, на стадии разработки предложения, генерирования идей, их анализа консультант чаще работает в офисе своей фирмы. Для успешного внедрения предложенных изменений консультант должен практически не оставлять организацию клиента, обсуждая и согласовывая ход и содержание инновационного процесу.
В отличие от других управленческих профессий значительную часть рабочего времени консультантов занимают командировки и связанные с ними переезды. Учитывая это необходимо построить гибкий график рабочего дня.
На организацию труда также непосредственно влияет размер фирмы, ее организационное построение и тип организационной культуры. Однако даже кластерные организационные культуры, в центре внимания которых - отдельная личность, сегодня приходят к выводу о необходимости проектного подхода к организации праци.
Проектный подход организации труда предусматривает сосредоточение усилий команды сотрудников, специализирующихся на различных направлениях, на выполнении отдельных консультационных проектов. Это позволяет эффективно планировать имеющиеся трудовые и материальные ресурсы консультационной фирмы, координировать работу по проекту, отслеживать связь результатов работы с заработками консультантив.
Создание профессиональной проектной команды является необходимым условием эффективной работы над проектом. Безусловным преимуществом проектной команды является ее прогрессивность и экономичность, что дает возможность решать сложные задачи, привлекая сравнительно небольшое количество людей высокой квалификации и достигая понимания между ними и проект-менеджером благодаря оптимальному сочетанию интересов производства и интересов колективу.
Работа в команде предполагает наличие у сотрудников общей и профессиональной культуры, добрых деловых отношений, желание работать как единое целое, готовность всесторонне обсуждать ход работы, анализировать совместные действия. Команда представляет собой специфическую форму социального объединения людей в процессе совместной деятельности и общения, т.е. малую социальную группу. Ее существенными признаками являются:
внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля, системы санкций;
групповые ценности, на основании которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;
собственный принцип олицетворение, что отличает ее от других команд
групповое давление, то есть влияние общей цели и общих задач на поведение членов команды;
стремление к устойчивости коллектива, которое формируется благодаря механизму отношений, возникающих между людьми при решении общих задач;
закрепление определенных традиций.
Как правило, команда в своем формировании и развитии проходит несколько стадий.
На первой стадии происходит процесс знакомства. Формируется представление членов команды о команде в целом и друг о друге. На этом этапе менеджер должен сознательно укреплять коллектив, сплотить его, поддерживать позитивный климат, уточнять цели, анализировать ход работ, объяснять, что коллектив эффективно работать для достижения высокого конечного результату.
Вторая стадия - это период формирования групповых норм и ценностей, начало возникновения группового сознания. Во время совместной работы члены команды начинают вырабатывать общие правила повединки.
Третья стадия получила название «стадия конфликтности». На этой стадии возможны столкновения между отдельными членами команды вследствие переоценки ими своих функций (прежде всего лидерских), стремление решить все проблемы самостоятельно, не консультируясь с командой, несоответствия между высоким творческим потенциалом специалиста и необходимостью выполнения рутинной роботи.
Четвертая стадия - это период перехода от конфликтной стадии к групповой сбалансированности. Общение между членами команды становится более открытым и конструктивным, определяются определенные роли и статусы, формируются неформальные групи.
На пятой стадии - стадии нормального функционирования - команда превращается в сложившийся коллектив с ярко выраженным командным чувством, с осознанием общей цели, ориентированной на успешное завершение проекта. На этой стадии команда является наиболее подходящей для управления, и проект-менеджер должен максимально воспользоваться этой ситуациею.
Шестая стадия - реорганизационные. Изменения в количественном и качественном составе команды в связи с изменениями номенклатуры и объемом работ, замена непригодных сотрудников и привлечения новых, приглашение экспертов на временных началах тощо.
Седьмая стадия - расформирование команды в связи с завершением проекту.
Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предвидеть приближение каждой последующей стадии развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта чувство удовлетворения работой формирует желание дальнейшей совместной дияльности.
Наиболее распространенной формой организации проектной команды в консалтинговом бизнесе является матричная форма.
При матричный форме проектная команда формируется из специалистов функциональных отделов организации, привлекаемых на контрактной основе. Отбор осуществляется проект-менеджером вместе с руководителями функциональных отделов. Кандидаты проходят собеседование, во время которой их знакомят с целью и задачей проекта, ожидаемыми результатами, возможными затратами ресурсов, обязанностями, ответственностью, системой винагород.
Потребность в специалистах конкретного профиля определяется проект-менеджером в зависимости от объема работ. При изменении объема работ или при возникновении новых видов работ проект-менеджер может менять как количественный, так и качественный состав команды за счет функциональных подразделений организации. После завершения проекта члены команды возвращаются к своим функциональных подразделений, продолжая работу в организации.
Преимуществом данной формы организации команды являются:
гибкость и оперативность маневрирования трудовыми ресурсами при организации и развития команды;
отсутствие опасения у членов команды остаться без работы после завершения проекту.
К недостаткам данной структуры следует отнести нарушение принципа единоначалия, что создает трудности при формировании и управлении командой. Негативным фактором также являются конфликты, возникающие при установлении приоритетов в связи с необходимостью перераспределения материальных и трудовых ресурсов внутри организации.
Проектный метод организации труда считается эффективным, если:
количественно и качественно определены цели проекта, уточнены ее ресурсные возможности;
закреплено персонально полномочия и обязанности всех участников проекта;
участники проекта имеют необходимые навыки для реализации поставленных задач;
обработаны и задействованы соответствующие системы поддержки и выполнения (организационную, стимулирующую, контролирующую).

<- 3.4. Планирование карьеры и мотивация труда консультантов выводы ->