Верба В.А. , Решетняк Т. И.. Организация консалтинговой деятельности (2000)

5.2. Определение стратегического выбора консалтинговой фирмы

Стратегический выбор консультационной фирмы, как решение, рассчитанное на долгосрочную реализацию, касается важнейших сторон внутреннего и рыночного существования предприятия:
определение диапазона услуг;
определение базовых клиентов;
определения размера и темпов роста фирмы;
взаимодействие с конкурентным середовищем.
Однако следует отметить, что выбранная стратегия консультирования должна корректироваться согласно требованиям инновационных процессов и изменениями внешней среды. Тем более, что консультационная фирма по вопросам изменения рынков и продукции более гибкая, чем промышленное предприятие. Чувствительность фирмы к диктату рынка обусловлена ​​структурой персонала, который включает специалистов по технической, экономической и другим образованием, а также различными профилями деятельности, всегда позволит коллектива приспосабливаться к стратегическим змин.
Определение диапазона послуг
Основным блоком стратегии консалтинговой фирмы является определение ее продукции. Для его формирования теория стратегического планирования предлагает определить природу и круг услуг консультационной фирмы. Стратегия консультирования имеет несколько альтернатив.
Стратегия предоставления консультационных услуг № 1. Услуги делятся по функциональным и предметными сферами вмешательства. Консультационная фирма, избравшая эту альтернативу, определяет свои услуги по следующей классификации:
финансы;
маркетинг
управление и организация производства;
общее управление и инши.
Это наиболее распространенная классификация, но и наиболее примитивная. Такое определение собственного ассортимента услуг ничего не говорит клиенту о самой фирме, ее консультантов и особенности их профессиональных методологических подходов. Для самой фирмы также такая стратегия довольно тяжелая - могут возникнуть проблемы слишком широкого диапазона, который не под силу преодолеть мелкой фирми.
Стратегия предоставления консультационных услуг № 2. Классификация услуг происходит по проблемным критерием. Так консультанты предлагают помощь в решении вопросов экономии ресурсов, рационализации направления движения информационных потоков, выявлении возможности реструктуризации предприятия, изменении форм собственности, слиянии и инше.
Таким образом, предлагается решение конкретной проблемы с использованием консультации процесса и осуществлением необходимого (финансового, юридического, технологического, организационного и др.) сопровождения рабочей группой консультантив.
Стратегия предоставления консультационных услуг № 3. Консультанты предлагают решение проблем клиента собственными уникальными методами, с использованием специальных подходов, моделей и систем управлиння.
Консалтинговая фирма может использовать собственные запатентованные авторские алгоритмы решения отдельных вопросов. Как правило, несмотря на достаточно стандартизированы модели решения вопросов, консультанты используют консалтинг, развивает. Целесообразным является выбор модели «сотрудничество» (см. главу 6), что позволяет диагностировать проблемное поле клиента, адаптировать базовую стандартизированную модель со спецификой клиентской организации и применить отдельную систему внедрения инновации с использованием тренинговых мероприятий и учебной работы с персоналом. К этому методу предоставления консалтинговых услуг могут входить долгосрочные взаимоотношения консультанта и клиента, основанные на поддержке предложенной системы в рабочем состоянии и обеспечении обратной связи.
Примером стратегии № 3 может быть предоставление консалтинговых услуг с использованием компьютерных моделей и других прикладных средств, применяемых в прогнозировании конъюнктуры, стратегическом планировании и других галузях.
Стратегия предоставления консультационных услуг № 4. В меморандуме консалтинговой фирмы отмечается описание методологии консультирования и идентификации проблем клиента.
Консультанты сосредоточивают внимание потенциальных клиентов не на содержании и результате консультирования, а на подходах к решению проблемы и возможности овладения клиентом определенными приемами диагностики, анализа и разработки альтернатив решения проблеми.
Таким образом, фирма предлагает не саму услугу, а метод. Наиболее распространенная стратегия № 4 среди консультантов процесса (см. раздел 6). Соглашение между консультантом и клиентом требует от клиента согласия не только с условиями консультанта по сотрудничеству и гонорара, но и с методом консультування.
Конечно профессиональный консалтинг использует комбинированные стратегии, позволяющие консультанту процесса рекламировать сразу и проблемную сферу помощи (стратегия № 2) и метод решения проблемы (стратегия № 4).
Определение базовых клиентив
Следующим структурным блоком стратегического выбора консалтинговой фирмы является определение базовых клиентив.
Прежде всего, организация должна определить свой текущий рыночный сегмент. Потребительская плоскость консалтинговой фирмы может быть рассмотрена с определенных позиций, например:
обслуживание предприятий любого размера (мелкие, средние, большие, очень большие)
обслуживания объектов одной или нескольких отраслей (транспорт, строительство, энергетика и др..)
обслуживание предприятий любой формы собственности (частные, государственные, смешанные);
географическое разделение рынка;
обслуживание фирм с различным уровнем сложности систем управления и инше.
Кроме того, организация должна определить долю государственных и общественных организаций в ее потребительском кругу. Известно, что отдельные консалтинговые фирмы развитых стран определили долю государственного клиентского сектора в 20-30%. Но этот выбор должен быть продиктован условиями макросреды, в которой функционирует данная фирма. Очевидно, что консалтинговые фирмы украинского рынка отдавать предпочтение государственным предприятиям, которые приватизируются, и оказались в кругу проблем, связанных с изменением формы собственности. Итак, приватизационные услуги наиболее распространены в ассортименте услуг украинских консалтинговых фирм и их зарубежных коллег, работающих в Украини.
И наконец, очень важно ограничение потребительского среды организации. Время работы на клиента крупной профессиональной фирмы и отдельного консультанта разный. Время сделки на крупную сумму сокращают время, затрачиваемое на маркетинг, но повышают зависимость фирмы от данного клиента.
Размер и темпы роста фирми.
Размер и темпы роста консалтинговой фирмы полностью зависят от объемов ее рынка и спектра предлагаемых услуг. Также, как известно, общая стратегия роста должна основываться на внутренних ресурсах организации, учитывая ее перспективы и конкурентные переваги.
Консультационные фирмы как специфические структуры принадлежат к числу тех, кто существенно зависящие от кадровой структуры. Мировой опыт предоставления консультационных услуг свидетельствует, что во многих случаях размер консалтинговой фирмы стабилизируется с целью сохранения согласованной команды специалистов, которые способны обеспечить профессиональный и рыночный эффект предприятию. Но соблюдение такой стратегии имеет свои временные границы. Персонал стареет, его навыки теряют актуальность и восполнение знаний в области новейшей управленческой науки требует немалых затрат. В такой ситуации фирма может ограничить спектр своих услуг нуждающимися работы опытного персонала. Кроме того, фирма может поддерживать необходимые размеры благодаря текучести кадров низших должностных ступенив.
Консалтинговая фирма, выбирает стратегию роста, будет столкнуться с проблемами найма профессионалов. Рынок высококвалифицированных трудовых ресурсов диктует определенную политику поиска и привлечения кадров. Фирма несет расходы, связанные с обучением, стажировкой и привлечением к работе початкивцив.
Следовательно, стратегии роста и стабилизации размеров консалтинговой фирмы является результатом общего стратегического выбора организации.
Взаимодействие с конкурентным середовищем
Только крупные интернациональные компании, которых в мире есть около десяти, могут решать сложную управленческую проблему самостоятельно, исходя из собственных ресурсов и не обращаясь за помощью к колег.
Консалтинговые фирмы средних размеров должны заключать соглашения с коллегами для выполнения отдельных работ в рамках генерального соглашения с клиентом.
Стратегии взаимоотношений с коллегами-конкурентами могут быть сведены к следующим моделей:
стратегия отделения. Фирмы выполняют только те задачи, для которых достаточно их собственных ресурсов;
сотрудничество с отдельными специалистами. Фирма может заключать соглашения с независимым консультантом узкого профиля, или со специальными агентствами по изучению рынка, юридическими конторами и др.;
соглашение о сотрудничестве на равных условиях во время выполнения сложного многоэтапного задания;
использования независимыми консультантами контактов с коллегами, если этого требует высокий уровень сложности завдання.
Наиболее популярной поведением фирм в конкурентной среде является использование услуг субподрядчиков, или привлечения независимых консультантов для работы на неполный рабочий день. Такие соглашения о сотрудничестве с коллегами способствуют атмосфере взаимного доверия и господство единой философии консультирования среди профессионалов.

<- 5.1. Понятие стратегии консультационной фирмы 5.3. Реализация стратегии и контроль за выполнением управленческих решений ->