Верба В.А. , Решетняк Т. И.. Организация консалтинговой деятельности (2000)

5.3. Реализация стратегии и контроль за выполнением управленческих решений

Стратегическое управление имеет систему определенных подходов. Главными этапами системного подхода к стратегическому управлению консалтинговой фирмой должны быть наступни.
Стратегическая ревизия, или самодиагноз, во время которого фирма может использовать традиционные диагностические методы для работы с клиентом и для диагностики собственных проблем.
Оценка рынка консультационных послуг.
Оценка конкурентив.
Оценка макросередовища.
Стратегическое ришення.
Контроль виконання.
Как видно, первые четыре этапа соответствуют подготовке стратегического выбора, и только пятый шаг формирует собственное стратегию.
1. Стратегическая ревизия включает оценку фирмой своего состояния в профессии и бизнесе, предыдущих успехов и неудач. Очевидно, что ревизия должно происходить по следующим направлениям:
самодиагноз ресурсов и возможностей;
самооценка имиджу.
Самодиагноз ресурсов предполагает оценку текущего, прошлого и будущего их состояния. Диагностирование персонала фирмы предполагает оценку господствующего микроклимата компании, мотивационного механизма и его эффективности, способности воспринимать консультантами инновации и потенциала дальнейшего розвитку.
Финансовые ресурсы фирмы должны быть оценены с помощью анализа динамики соответствующих финансовых коэффициентов. Таким же образом фирма оценивает источники финансирования, денежные ресурсы, возможность привлечения потенциальных инвесторив.
Анализируя прошлую деятельность, консультационная фирма изучает установлены темпы роста, изменения доли рынка, колебания финансовых показателей и другие аспекты, из которых можно получить уроки для будущей стратегии. Также необходимо установить, придерживалась фирма выбранной стратегии в минулому.
Стратегическая ревизия должна также охватить оценку собственного имиджа компании, а именно: восприятие компании ее средой (потенциальными и текущими клиентами, органами государственной власти, обществом в целом). Известно, что формирование и поддержание определенного имиджа фирмы содержит риск его неадекватности настоящему профиля компании. Этому может способствовать внезапная негативная реакция прессы на деятельность фирмы или неудачная реклама. Естественно, что, выходя на рынок, консультант должен учитывать, какую репутацию он да не скомпрометирована его имя. Стратегическое опрос дает возможность консультанту выяснить настроение контактной среды для его дияльности.
2. Оценка рынка собственных консультационных услуг включает оценку как действующего, так и потенциального ринку.
Исследование действующего рынка концентрируются на отношениях между консультантом и его текущими клиентами. Консультант должен оценить правильность выбора клиентуры, прочность связей сотрудничества, а также способность продать клиентам большее количество послуг.
Изучение потенциального рынка предполагает анализ по следующим направлениям:
технико-экономические характеристики и тенденции развития данной отрасли (новая или устаревшая технология, перспективы роста, наличие экологически опасного производства, состояние относительно других отраслей, стратегия национального развития, межотраслевые связи, уровень международной конкуренции)
организация бизнеса в отрасли (количество, размер предприятий, лидеры рынка, монополии, характер владения, традиции)
подробная информация о субъектов отрасли (названия предприятий, адреса, имена обладателей, специфика имиджа);
система управления (уровень и профессионализм менеджмента, использование современных информационных систем и технологий, образование и компетентность руководства)
практика использования консультационной помощи (наличие проблем, требующих постороннего вмешательства, осознанная потребность в консультантах, отношение к ним, опыт использования, отдельные требования).
Оценка потенциального рынка должна быть на основе глубокого исследования, направленного на выяснение не только перечень конкурентов, но и тенденций и перспектив его развития. Для консультационной фирмы, только начинает свою работу, есть риск как слишком расширить, так и неоправданно сузить свой потенциальный рынок. В этом случае фирма рискует направить неоправданно большие средства на маркетинг, который охватит или организации, которые никогда не станут клиентами, или недоохопить часть предприятий, которые действительно заинтересованы в консультационных послугах.
Анализ потенциального рынка консалтинговой фирмы может выполняться в соответствии с двух концепций самовосприятия фирмы:
фирма рассматривает все организации своей специализации как будущих клиентов;
фирма ограничивает круг будущих клиентов только организациями, которые сейчас находятся в затруднительном становищи.
Конечно, обе концепции имеют свои основания. Предприятия, не имеющие проблем сегодня, могут ощутить трудности завтра и должны знать о существовании консалтинговой помощи. Время каждой консультационной фирме нужны задачи, которые обеспечат ее занятость уже сегодня, а их можно найти в организациях, требующих допомоги.
Кроме того, при анализе шансов консультационной фирмы к успешному выходу на рынок прибегают к приему сегментации.
Сегментация потенциальных клиентов консалтинговой фирмы позволяет группировать их по разным признакам:
по географическому расположению;
по технологиям производства;
по формам собственности;
по специфике финансовых трудностей;
по типу рынка, обслуживаемого (местный, экспорт, реэкспорт).
Такая группировка четко идентифицирует общие характеристики потенциальных клиентов и определяет их консультационные потребности. Новый консультант сможет ориентироваться на рынке и выбирать его сегмент, который соответствует его компетенции и наименее заполнен конкурентами.
3. Оценка конкурентов новой консалтинговой фирмы предоставляет возможность выяснить профили их деятельности, стратегии развития, достижения и т.д.., Если получить ответы на следующие вопросы:
Кто они?
Каковы их размеры и стабильность бизнеса?
Для каких рынков и организаций они работают?
Какова их техническая компетентность и ассортимент услуг?
Каковы их стили и подходы к консультированию и маркетинга своих услуг?
Какова их профессиональная ориентация?
Каков уровень цен на их услуги?
Чему можно научиться у конкурентов?
Обучение у конкурентов может существенно помочь грамотному менеджеру, но этот прием несет в себе риск копирование действий сильных соперников. Каждый субъект рынка решает для себя, вступать ему в конкурентную борьбу. Консультационный бизнес позволяет избежать прямой конкуренции, предлагая новые виды послуг.
4. Оценка макросреды должно быть распространенным по сравнению с оценкой рынка послуг.
На рынок консультирование влияет определенная совокупность факторов макросреды:
политический климат;
поощрительная или ограничительная государственная политика;
динамизм делового круга;
локальные культурные ценности и традиции;
трудовое законодательство и связи между крупными пидприемствами.
Конечно, перечисленные факторы в разной степени влияют на деятельность крупной или небольшой консультационной фирмы. Консультанты сами должны определить эту меру и исследовать влияние интересующих их факторов. Как правило, фирму, занимающуюся консультированием по вопросам управления, интересуют факторы макросреды, несколько отличные от тех, которые влияют на деятельность консультанта мелкого бизнеса и локального ринку.
5. Стратегическое решение выносится руководителем фирмы после диагностической и аналитической работы. Но может случиться, что полученной информации недостаточно для осуществления стратегического выбора. В этом случае решение необходимо отложить. Можно принять несколько альтернативных решений с условием, что лишь одно из них сохраняться после выяснения ситуации.
Целью стратегического выбора фирмы является разработка согласованной стратегии, которая бы обеспечила связь между всеми направлениями деятельности организации:
предлагаемых услуг;
поиском сегмента;
имиджем;
методами маркетинга;
персональной политикой;
исследовательскими работами;
ресурсной политикою.
Целесообразно использование управленческих способностей консультантов при разработке стратегии собственной фирмы. Это можно осуществить посредством создания рабочих групп, разрабатывать специальный проект.
Отдельные консалтинговые фирмы считают целесообразным иметь стратегический план на 3-5 лет. В этом случае стратегические решения должны быть представлены как можно яснее и с добавлением цифрового и контрольного материалу.
6. Контроль исполнения. Теоретически текущие решения и действия должны гармонировать с принятой стратегией. Но чаще стратегию или игнорируют, или по каким-то причинам не застосовують.
Отклонение от стратегии могут быть признаком гибкости в диктате рынка. Много консультантов, пренебрегая стратегическим решением, могут принимать задания в нехарактерной для них отрасли или стране, если они уверены, что уровню сложности работы соответствует их компетентнисть.
Если отклонение от стратегии являются частыми и значительными, возможно стратегия была неправильно выбрана или она устарела. В этом случае ее необходимо пересмотреть. Кроме того, в нормальных условиях стратегию просматривают и согласовывают с требованиями времени периодически.

<- 5.2. Определение стратегического выбора консалтинговой фирмы выводы ->