Верба В.А. , Решетняк Т. И.. Организация консалтинговой деятельности (2000)

7.3. Предварительный диагноз

Цель предварительного диагноза проблемы - не предложить средства для решения проблемы, а определить и запланировать необходимое для этого консультативное задания или проект.
Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом существенной информации, которая, согласно опыту консультанта, необходимая для правильного понимания проблемы, восприятие ее в более широком контексте деятельности клиента, его достижений, существующих или потенциальных управленческих проблем, а также реалистичной оценки возможности допомоги.
Если проблема касается только одной функциональной сферы или использования конкретных методов, консультант-профессионал по управлению будет интересоваться более общими и глобальными характеристиками организации клиента.
Предварительный диагноз проводится 1-4 дня. Если задача сложная и касается нескольких сторон деятельности клиента, может потребоваться 5-10 днив.
Выявлению проблемы мешают:
принятия симптомов за проблемы;
предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководители «знают, которые должны быть» причины, не загружая себя сбором и анализом фактов;
взгляд на проблему только с одной технической стороны (бухгалтерский учет, психология и др.). Это бывает в случае, если диагноз ставит специалист с наклоном к одной из технических областей;
игнорирование того, как проблема воспринимается в разных частях организации;
незавершенный диагноз проблеми.
Постановка диагноза включает сбор и анализ информации о деятельности и эффективность работы клиента, беседы с отдельными руководителями и другими ведущими сотрудниками. Консультант в основном не интересуется деталями, а ищет основные тенденции, взаимосвязи и предложения. Важно, чтобы взгляд на организацию, ее окружение, ресурсы, цели, деятельность и достижения был динамичным и багатосторонним.
Динамизм в этом контексте означает изучение основных достижений и событий в жизни организации и возможных будущих тенденций: как они отражаются в существующих планах организации и оцениваются клиентом и самим консультантом. Сильные и слабые стороны клиента необходимо рассматривать во времени (рис. 7.2). Консультанта особенно интересуют будущие возможности. Диагноз и дальнейшая работа, предложенная клиенту, должны быть направлены, прежде всего, на раскрытие и задействования этих можливостей.
Наиболее распространенным методом анализа информации является метод «от общего к частному». Этот метод позволяет в ходе предварительного диагноза ограничить исследования вопросами первостепенной важности. При анализе консультант будет уделять значительное внимание основным взаимоотношениям и пропорциям в организации клиента, как:
пропорции между основными функциями и сферами деятельности (например, распределение людских и финансовых ресурсов на производство, управление, маркетинг, НИОКР)
связь между затратами и выпуском (например, между использованными материалами и объемом продукции, фондом заработной платы и общим количеством работников)
взаимосвязь между основными показателями производительности, эффективности и результативности;
взаимосвязь между показателями общей эффективности и основными факторами, влияющими на их размер положительно или отрицательно (например, влияние объема реализации на оборотный капитал и рентабельность).
Всестороннее, общий подход при необходимости сочетается с функциональным. Например, негативная финансовая ситуация в компании может быть обусловлена ​​проблемами в функциональной области, плохо организованным производством, слишком дорогим или неэффективным маркетингом, чрезмерными расходами на научно-исследовательские работы, недостаточностью или высокой стоимостью капитала или другими факторами.
Довольно часто предварительный диагноз использует метод сравнений. При отсутствии исчерпывающего детального анализа данных консультанту необходимые опорные точки, которые могут направлять его в ходе предварительной оценки силы, слабости и желаемых улучшений. Он найдет их путем сравнений со следующими параметрами:
прошлые достижения (если эффективность работы организации ухудшилась и проблема в целом не может быть исправлена)
личные планы и нормативы клиента (если реальная эффективность работы не соответствует им)
другие спивставлювани организации (оценить, что было достигнуто в другом месте и как это возможно в организации клиента)
нормы, существующие в консультативном подразделении или взяты из другого источника информации для сравнения между фирмами.
Сравнение отобранных показателей с отраслевыми нормами или данными аналогичных организаций - очень сильный диагностический инструмент. Он помогает быстро ориентироваться и позволяет клиенту понять реальную ситуацию, которая может отличаться от его представлений.

<- 7.2. Цель первичных контактов с клиентом и проведения первых встреч 7.4. Источники получения информации для проведения диагностики ->