Верба В.А. , Решетняк Т. И.. Организация консалтинговой деятельности (2000)

7.4. Источники получения информации для проведения диагностики

Успешное диагностическое исследование основано на быстром сборе информации относительно характера и объема помощи, консультант должен предоставить клиенту. Эта информация должна быть вибирковою.
К основным источникам информации, используемой консультантом во время предварительного диагноза (рис. 7.3), относятся:
внешние напечатаны материалы, напечатанные самим клиентом или другим заинтересованным организацией (табл. 7.1). Ими являются годовой отчет о финансах и производственную деятельность, финансовые, статистические, торговые и таможенные отчеты государственным органам, торговым ассоциациям и кредитным организациям, а также экономические обзоры, рекламные материалы для сбыта, например, каталоги и рекламные проспекты; сообщение для друку.
Другие напечатаны источники могут предоставлять информацию по следующим вопросам: условия и тенденции в области экономики (включая технологические разработки); статистика торговли и отчеты, правила, которые должен выполнять клиент; управленческая практика; трудовые соотношение между администрацией и профсоюзами;
внутренняя документация и отчеты клиента, которые содержат информацию о его ресурсы, цели, планы и эффективность работы, включая данные о производстве и оборудования; отчеты руководству по финансовым результатам и стоимости операций, услуг и изделий; статистику сбыта, движение материалов, оценку персонала (рис . 7.4);
документация консультационного подразделения, которая содержит информацию о клиенте и аналогичные организации;
результаты наблюдений за деятельностью организации и бесед с ключевыми сотрудниками;
контакты с другими организациями, связанными с клиентом.
Наблюдение за деятельностью организации и беседа с ключевыми лицами первостепенные для сбора информации. Посещение служебных помещений клиента, наблюдения людей во время работы и выслушивания их взглядов, забот и предложений предоставляют информацию о том, как организация работает в действительности и какие отношения между ее сотрудниками. Это полезные данные, которые не могут дать отчеты, однако долговременные беседы и наблюдения за деятельностью организации выходят за пределы возможностей предыдущих дослиджень.
Контакты с другими организациями, связанными с клиентом, могут устанавливаться или консультантом, или самим клиентом.
Во время своей работы консультанты устанавливают контакты не только с теми организациями, которые являются их клиентами. Эти контакты не только помогают выполнять текущие задачи, но и определяют взаимоотношения, которые могут быть установлены с отраслевыми научно-исследовательскими и учебными учреждениями, государственными органами статистики и контроля, информационно-финансовыми службами.
Консультант информирует своего клиента о цели и характер любого контакта. Клиент сам может контактировать с внешними организациями (например, ассоциацией потребителей) и должен знать о любой контакт консультанта.
При начальных контактов с клиентом и предварительного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанализировать достаточно информации, чтобы составить план решения задачи. На данном этапе клиент надеется получить от консультанта не только информацию по проблеме, но и предложения и рекомендации по ее виришення.
План решения задачи, включающей стратегию, которой следует придерживаться, формально рекомендуется клиенту в виде предложений. Во время их написания клиент не присутствует. Если не был решен иначе, консультант возвращается к своей конторы данным, собранным во время предварительного диагноза проблемы, и работает над предложением, часто вместе с другими старшими членами консультантськои организации. Эта работа не должна быть более длительной, чем того ожидает клиент. Можно потерять начальный темп и ухудшить отношения, если клиенту покажется, что его проблеме не уделяется достаточного уваги.
Выводы, сделанные на основании предварительного диагноза, суммируются, и консультант подает свое описание проблемы. Он может включать сравнение с первоначальным определением проблемы клиентом: консультант может предложить расширить или сократить это определение, или ссылаться на другие обнаруженные им проблемы возможны ли изменения, которые могут произойти во время выполнения задачи (например, влияние экономического спада, изменения в законодательных актах, регулирующих данные финансовые отношения). При необходимости проблему можно рассмотреть в более широком контексте деятельности клиента, его достижений и ресурсив.
В плане осуществления задания затем определяются цели и необходимые для их достижения технические мероприятия (реорганизация информационной системы, схемы финансирования операций, системы управления дебиторской задолженностью и т.д.). Цели следует подавать в виде критериев качества работы в количественном измерении, показывая выгоды получит клиент, если задача будет успешно выполнена. Финансовые выгоды должны быть подчеркнутыми и очевидными для клиента. Например, экономия в результате сокращения запасов готовой продукции может быть достигнута, только если на время сократить виробництво.
Этапы осуществления задачи следует программировать достаточно детально.
Характер действий консультанта и клиента меняется в зависимости от фазы. Обе стороны должны точно знать, чего ожидает другая сторона на каждом этапе. В частности, клиент хочет знать, продвигается задачи к цели. Чтобы разрешить контроль, план включает описание промежуточных результатов и определяет, какие отчеты и когда рекомендуются клиенту. В конце каждой значительной фазы нужно подавать итоговый отчет, однако при длительных и сложных задачах короткие промежуточные отчеты могут понадобиться конце каждой подфазы или периодически (ежемесячно, ежеквартально), чтобы регистрировать прогресс и регулярно оплачивать услуги консультанта.
Консультант предлагает стиль или характер консультирования, которые, по его мнению, наиболее соответствуют характеру проблемы, мотивации и возможностям персонала клиента. Недостаточно дать общее определение применяемого подхода. Следует точно описать мероприятия, намечаемые и указать:
какие действия выполняет клиент и которые консультант;
кто готовит определенные данные и документацию;
которые должны происходить встречи, как должны быть задействованы работники группы, целевые группы и другие формы групповой работы;
специальный мероприятия по обучению и информации будут провадитися.
Отсутствие четкости в определении ролей для каждой фазы задача может вызвать определенные недоразумения. Довольно часто это происходит в связи с изменением фаз консультирования. Является ли целью консультанта разработать новую схему управления денежными потоками и подать ее в виде отчета, или помочь клиенту воплотить эту схему в жизнь? Каковы границы ответственности консультанта? Чего в действительности хочет клиент? Нужен еще один отчет об изменениях? При разработке эффективного плана осуществления задачи на эти вопросы необходимо найти видповиди.
После детального определения ролей консультант может выявить ресурсы, необходимые для осуществления задачи на каждой стадии, включая:
ресурсы, предоставляет консультант (время консультанта, материал, канцелярские средства, специализированные намерения, научно-исследовательская работа, юридическая помощь и другие услуги);
ресурсы, предоставляет клиент (время руководства и персонала, мероприятия по взаимодействию, административная поддержка, конторское оборудование, средства на испытания, экспериментальную работу, вычислительные операции и т.д.).
Ясно, что клиент захочет знать, какие из ресурсов надо будет использовать и оплачивать при осуществлении задачи. Более того, он участвует в работе консультанта и вклад со стороны его организации может быть достаточно большим. Отсутствие точного определения участия клиента может стать источником значительных трудностей, если после того, как работа начата, клиент узнает, что должен делать что-то, что совсем не розраховував.
Возможно, трудно определить на этой стадии, сколько будет стоить осуществления задачи: точные цифры могут быть получены только в фазе планирования действий. Однако предварительная оценка нужна во всех случаях, когда ожидается, что предложенные изменения будут дорогими (например, новые капиталовложения или денежная компенсация сотрудникам, которые будут сокращены). Клиент должен осознать возможные финансовые аспекты консультационного проекта, прежде чем решить, нужны ли ему данные змини.
Как правило, предложенное задание описывается в документе, представленном клиенту для рассмотрения и одобрения. Он может иметь разные названия: отчет об исследовании, техническое предложение, проектная документация, проектный план, предложение по контракту (см. главу 8). Некоторые клиенты требуют, чтобы предложения подавались им в определенном, удобном для них виде. В этом случае легче рассматривать и оценивать альтернативные проекты, полученные от нескольких консультантов.

<- 7.3. Предварительный диагноз выводы ->