Верба В.А. , Решетняк Т. И.. Организация консалтинговой деятельности (2000)

8.1. Содержание и цель разработки консультационных предложений

Консультационные предложения - это документ, который сопровождает первичный контакт и предшествует окончательном соглашении о сотрудничестве консультанта и клиента (рис. 8.1). Консультационные предложения является важным компонентом процесса продаж и маркетинговой деятельности консалтинга. Предложения отражают собственное видение консультантом текущей проблематики организации клиента и предыдущие пути решения отдельных задач с указанием приблизительной вероятности положительного ефекту.
Клиенты часто изучают эти предложения и используют их для подтверждения имеющейся или формирования новой мысли о консультанте и возможности сотрудничества с ним.
Наиболее привлекательные консультационные предложения те, по которым видно, что консультант видит проблемы, возникшие у клиента; понимает клиентские потребности, имеет реалистичный план действий при решении конкретных проблем; понимает менталитет клиента и его методологии принятия решений; осознает условия (конкурентная среда, политическое, финансовое, техническое и т.д.), в которых действует клиент, определение важности и степени срочности решения проблем и так инше.
Содержание консультационной пропозиции.
Содержание консультационных предложений традиционно должен быть структурирован по следующим разделам, содержащие следующую информацию:
Название проблеми.
Краткое план решения проблеми.
Опыт консультантов в решении проблемы аналогичного масштабу.
Определение ролей и полномочий консультантов и персонала клиентской фирмы соответствии с выбранной моделью консультування.
Систему контроля выполнения запланированных робит.
Предварительную оценку стоимости консультирование и организацию осуществления оплати.
Данная выше информация компонуется по четырем разделам консультационных предложений (техническим, штатным, квалификационным и финансовым), которые последовательно излагают процесс будущего консультування.
Технический роздил
Описание проблемы. Определение проблемы и выяснения главных потребностей клиента является ключевым моментом переговоров участников консультирования. Краткое содержание текущих проблем клиента выводится консультантом по предварительного диагноза клиентской организации, с учетом влияния возможных в будущем изменений, выявленных консультантом во время диагностики (влияние макрофакторов, психологический климат среды и др..).
Установление целей и средства их реализации. Пути и средства реализации проблем должны быть изложены с достаточной степенью детализации, но коротко и понятно для клиента. Целесообразнее будет сопровождать каждую предложенную инновацию количественными расчетами ее прогнозного эффекта и описанием социально-управленческой мети.
Цели предлагаемых изменений должны также быть сформулированы четко и представлены в количественном и качественном вимири.
Важнейшим моментом предложения является идентификация результатов и компетентный доказательство того, чем выгоды от предложенных консалтинговой фирмой подходов, опыта персонала, осуществляющего проект, а также сроки его выполнения, лучше, чем предложенные конкурирующими фирмами. В предложении закладывается планка качества робит.
В начале переговорного процесса существует опасность ожидания клиентом «мгновенного чуда» по результатам консультирования. Поэтому в данном разделе следует описать реально результаты, на которые можно ожидать, а не оптимистичные призрачные обещания. Избежать риска подрыва своей репутации можно только взвешенными реально достижимыми пропозициями.
Планирования ресурсов. Консультант должен идентифицировать ресурсы, необходимые для осуществления предложенных нововведений. Для этого необходимо определить перечень ресурсов, которые должны быть предоставлены консультантом (время консультирования, специальные расчеты, научно-исследовательская работа, юридическая помощь и др..). Этот вид ресурсов оплачивается клиентом согласно соответствующим пунктом соглашения о консультування.
Также должны быть привлечены ресурсы клиента, а именно: мероприятия по подготовке и информирование персонала к инновационным процессам, обеспечение соответствующими информационными источниками, организация экспериментов, осуществление отдельных вычислительных операций и прочее. Собственный вклад клиентской организации должен также иметь свое стоимостное втилення.
Выбор модели консультирования и определения ролей. Консультанту необходимо до подписания соглашения с клиентом согласовать целесообразный стиль консультирования с указанием поведенческих ролей консультанта и клиента и отдельных полномочий как членов консультационной команды, так и привлеченных к процессу консультирования сотрудников клиентской организации.
Кроме того, необходимо заранее определить степень ответственности консультанта за выполнение и успех консультирования и круг вопросов, которые требуют его непосредственного участи.
Механизм взаимоотношений консультанта и клиента, как известно, регулирует выбранная модель их сотрудничества. Теоретические поведенческие модели (эксперт-клиент, доктор-пациент, сотрудничество) редко используют в чистом виде. Поэтому, выбирая модель, необходимо подробно описать поведенческую роль участников консультирования согласно намеченных к внедрению заходив.
График выполнения задания. Процесс консультирования может быть осуществлен согласно основных этапов, завершение и начало которых должно контролироваться срокам календарного плана-графика. Однако структурирования мероприятий плана может происходить соответственно фазам решения проблемы. В обоих случаях следует учесть характер и срок действий консультанта и клиента в отдельные периоды выполнения задачи и их соответствие выбранной модели взаимоотношений «консультант-клиент». Для этого следует использовать календарный план-график, который является инструментом контроля выбранного режима консультирования и поддержки целесообразного темпа работ (см. приложение 2).
2. Штатное роздил
К сведению клиента приходится персональный состав консультационной команды с указанием имен и должностей консультантов, которые они занимают в консалтинговой фирме. Также необходимо указать менеджера проекта, старших консультантов, которые осуществляют распределение и контроль за выполнением работ. Кроме того, если это продиктовано спецификой разделения труда, могут быть указаны сроки пребывания каждого консультанта в клиентской организации.
3. Квалификационный роздил
Описание практического опыта и профессиональной квалификации членов команды может быть соединено со штатным роздилом.
Квалификационный раздел чаще содержит краткое резюме как консалтинговой фирмы в целом, так и каждого занятого в консультировании сотрудника. В этом разделе может быть размещена информация о личный практический опыт каждого консультанта в области решения аналогичных проблем.
Однако существуют два вида рисков представление подобной информации: во-первых, описание опыта членов команды может стать причиной отклонения клиентом предложения, у которого складывается впечатление о недостаточной компетентности консультантов, во-вторых, указанные консультанты могут быть привлечены к выполнению других проектов, не позволит им уделять достаточно внимания клиентови.
Таким образом, квалификационный раздел, является ключевым во время переговоров, может играть решающую роль в судьбе соглашения о спивробитництво.
Чаще составляющими квалификационного раздела выступают документы, рефераты, рабочие отчеты консультационной фирмы. В данном случае уместны:
краткая история консалтинговой фирмы;
местонахождение офиса фирмы;
круг клиентов фирмы, их профиль работы и проблемные вопросы;
примеры решения соответствующих проблем.
Данная информация имеет целью сосредоточить внимание на опыте фирмы в выполнении работ, относящихся непосредственно к области бизнеса и сферы проблем, аналогичных тем, которые имеет клиент.
4. Финансовый роздил
В предложениях должна фигурировать конкретная величина стоимости консультационных услуг. Для этого консультантом может быть предложен проектный смету с указанием соответствующих сумм по каждой статье расходов. Клиент должен быть информирован о консультационные расходы и размер заработка консультанта.
Кроме того, необходимо заранее согласовать условия оплаты, организацию и сроки платежей (по завершении отдельных этапов работы, периодически, предварительную и окончательную уплаты по выставленным счетам и др.)., Указать примерные затраты рабочего времени, необходимые для консультирования. Размер окончательной стоимости консультирования должен быть обоснован уровнем сложности работ, расценками и их дифференциацией согласно квалификации консультантов, возможными скидками. Также необходимо указать на возможность увеличения предварительной величины стоимости услуг и наличии непредвиденных витрат.
Необязательным, но желательным элементом консультационных предложений является система контроля за выполнением робит.
В этом разделе описывается механизм контроля за выполнением консультационного проекта в системе консалтинговой фирмы (календарное планирование, отчетность при выполнении работ), а также система совместного контроля. Совместный контроль может осуществляться путем создания комитета, в который включаются представители заказчика и представители консультационной фирмы (директор фирмы, руководитель проекта). Инструментом контроля может служить ведение системы учета использования рабочего времени (см. приложение 2).
Представление клиенту предложений - очень важный элемент сотрудничества. Чтобы предложение имела успех, консультанту недостаточно ясно представлять, как выполнять задачу, он должен описать свои взгляды на бумаге понятно для других людей. Это могут быть лица, которые не встречались с ним в момент его первого прихода в организацию клиента и будут формировать свое мнение исключительно на основании письменного пропозиции.
На клиента должны произвести впечатление технический уровень предложения и деловая форма ее подання.
Фаза ознакомление считается успешно завершенной, если консультант и клиент заключили соглашение, в котором обязались работать вместе по заданию или проектом.
Цель заключения контракта - четко сориентировать совместную работу и защитить интересы обеих сторин.
На любом этапе выполнения задания характер и значение проблемы могут измениться, новые приоритеты могут выйти на первый план. Возможности консультанта и клиента и мысль о том, какой подход к решению проблемы наиболее эффективный, также эволюционируют. Ясно, что профессиональный консультант не будет настаивать на продолжении работы, предусмотренной контрактом, если она больше не нужна и приносит клиенту только ненужные витрати.
Какая бы форма контракта не использовалась, следует решить, при каких условиях и каким образом консультант или клиент могут прервать контракт, или предложить его просмотр. В некоторых случаях лучше заключить его только на одну фазу выполнения задачи (например, выявление факторов и детальный диагноз) и принимать решение о проведении работ только тогда, когда будет собрано и рассмотрено достаточное количество информации.

<- Глава 8. КОНСУЛЬТАЦИОННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ И СОГЛАШЕНИЕ НА КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ 8.2. Соглашение на консультирование , ее структура и содержание ->