Верба В.А. , Решетняк Т. И.. Организация консалтинговой деятельности (2000)

10.4. Активизация инновационного потенциала персонала фирмы клиента

Успешную инновацию не может быть имплантирован в организацию снаружи, независимо от отношения к ней персонала. Целесообразнее было бы сформировать инновацию в недрах самой системы клиента. Для этого персонал клиентской организации должны иметь соответствующие качества как универсально инновационные, так и специфические, т.е. соответствующие конкретной организации.
К универсально инновационных характеристик относятся: высокий интеллектуальный потенциал работников; критическая оценка окружающих событий, поиск альтернативы и инше.
Однако универсально инновационных характеристик персонала недостаточно, если в организации отсутствуют специфические качества, собственно составляют инновационный потенциал персонала или индивидуальный инновационный потенциал.
Инновационный потенциал персонала - наличие определенного уровня субъектного самосознания, детерминирующей способность персонала к инновации.
Сложность внедрения изменений в систему клиента чаще всего связана с необходимостью активизации инновационного потенциала персонала и коррекции «Я-образа». Как правило, инновационным индивидом является субъектный индивид. Поэтому работа консультанта по субъектными сотрудниками направлена ​​на восстановление их ролей в системе соответствии с запланированными инноваций.
«Я-образ» - это совокупность всех представлений работника о себе, что проявляется как самонастанова и состоит из трех компонентов (рис. 10.3): когнитивного; аффективного и повединкового.
Когнитивный (описательный) компонент «Я-образа» содержит профессиональные знания и способности, компетентность, жизненные цели, ролевые позиции, представление о собственном месте и статус в социальной структури.
Когнитивный компонент состоит из ответов на вопросы:
кто я?
к чему стремлюсь?
которым меня видят окружающие?
Аффективное (эмоционально-оценочных) компонент образуется соотношением собственных качеств с определенной точкой на шкале «хорошо-плохо» и сопровождается соответствующими чувствами работника (комплексами). Самооценка отражает развитие чувства самоуважения, осознание собственной ценности и собственного Я.
Поведенческий компонент свидетельствует о наличии установки к определенным действиям, которые реально могут и не случиться, но субъект заранее чувствовать беспокойство по поводу возможных наслидкив.
Субъективации системы клиента путем коррекции «Я-образа» направлена ​​на изменения всех компонентов инновационного субъекта. С когнитивного «Я такой», работник перейти к инновационно пригодного состояния «Я другой» с положительным аффектом «хорошо, что я другой» и поведенческой установкой «Я действовать, как другой».
Типы субъектов организации, были рассмотрены выше, предусматривают соответствующие каждому из них поведенческие роли работников. Очевидно, что и «Я-образ» сотрудника каждого типа имеет свои специфические компоненты. Преодоление безсубьектности и формирования инновационного «Я-образа» осуществляется консультантом при групповой работе. Так, когнитивный компонент «Я-образа» управленческого субъекта («хозяина») предполагает осознание работником себя как профессионала, способного функционировать на коммерческом рынке и самостоятельно принимать решения. Инновационно способен субъект должен иметь следующую когнитиву:
Я компетентный специалист в своей области;
Я способен принять любое решение и отвечать за него;
Я выдержу рыночную конкуренцию.
Аффект - положительный с последующей субъектной повединкою.
Позиционный анализ использует коррекцию «Я-образа» как методику активизации инновационного потенциала персонала клиентской организации.
Трансформация бессубъектной работников в реальных хозяев может происходить в организации естественно, как результат макросоциальных процессов, или может быть организована специально, как необходимое управленческое перетворення.
Задачей консультанта, как правило, является не только диагностирования проблемы клиента и разработка альтернатив ее решения, но и преодоления безсубьектности персонала организации, активизация его инновационного потенциала. Методически преодоления безсубьектности сотрудников означает для консультанта создания мысленной модели будущего и предоставления возможности работникам соотнести эту модель с собственным местом в ний.
Очевидно, что индивид должен почувствовать свою организационную и профессиональную роль в будущем и определить свои преимущества, что поможет консультанту выявить прожективные позиционность. Для этого управленческое консультирование использует ряд методов позиционного анализу.
1. Интервью, розвивае.
Данный метод позиционного анализа заключается в использовании консультантом для развития респондентов специально организованной беседы. Для этого консультантом осуществляется определенное процедурное оснащение интервью: использование вопросов, направленных на выяснение оснований позиции респондента, создание ощутимого образа будущего, переход от ограниченной интервью с тематическим, предусматривающий свободную беседу по выбранным темам. Результатом интервью, развивающий, является осознание респондентом новых отраслей и возможности инноваций в традиционных сферах его дияльности.
2. Кросс-интервью.
Метод кросс-интервью предполагает использование информации, полученной во время разговора с первым респондентом, для разработки вопросов для второго респондента (рис. 10.4).
После этого следует вновь вернуться к первому респондента для выявления его позиции относительно полученных от второго респондента оценок. Интервью проводится с респондентами из разных позиционных груп.
3. Диагностическая гра.
Метод диагностической игры применяется в позиционном анализе с использованием методик игровой и групповой работы, позволяющие организовать процесс проектирования будущего и преодолеть определенные стереотипы, ограничивающие инновационное восприятие работником системы в целом и своей роли. В течении диагностической игры происходит специальное фиксирования и воспроизведения образа новой деятельности работников с достаточной наглядностью. Этот метод позволяет уже во время игры нейтрализовать влияние многих факторов, препятствующих инновации, и реализовать элементы будущих постинновацийних взаемин.
Прожективные подход определяет прожективные позиционность организации на основе определения текущей позицийности и прогноза ее трансформации относительно возможного будущего. Результаты построения прожективные позицийности позволяют консультантам сформировать группу участников инновации из представителей ключевых позиционных групп и согласовать их интересы непосредственно в процессе разработки и реализации нововведения. Смысл диагностирования прожективные позицийности заключается в том, что интересам каждой группы предоставляется развитие уже во время консультирования. Примером работы консультанта с группой может служить диагностическая игра (см. приложение 1).

<- 10.3. Субъективации в позиционном анализе выводы ->