Верба В.А. , Решетняк Т. И.. Организация консалтинговой деятельности (2000)

12.2. Модель успешного инновационного процесса

Количество, направления и скорость изменений могут быть различными для различных предприятий, но изменения со временем становятся аспектом, который присущ всем предприятиям. Следовательно, необходимо привести их в соответствие с целями пидприемства.
Эффективные изменения. В поисках модели осуществления успешных изменений было сделано несколько попыток розробки.
Общей основой этих моделей является схема процесса внедрения изменений (рис. 12.1), состоящий из трех основных шагов:
размораживания системы клиента, т.е. активизации влияния факторов, способствующих формированию чувства неудовлетворенности существующим положением. Действия консультанта должны быть направлены на качественное изменение существующих потребностей субъектов и активизацию новых. Результатом размораживания есть осознание работниками организации клиента нецелесообразности старых стереотипов и моделей поведения. Такая ситуация приводит потребность в посторонней помощи;
внесении изменений в размороженной системы влечет ее нестабильное состояние. Уязвимой системе нужна защита от факторов деструктивности и закрепления достигнутых инновационных результатов;
замораживания (закрепление) нового положения предполагает применение определенных мер поддержки и контроля нововведення.
Очевидно, что успешное внедрение изменений зависит от правильного определения направления инновационного воздействия (рис. 12.2.). Процесс внедрения организационных изменений может осуществляться авторитарно или еволюцийно.
Авторитарное внедрения предусматривает директивный влияние на поведение отдельных групп и коллективов путем внедрения управленческого решения об осуществлении реорганизационных мероприятий. Изменения поведения собственно субъектов системы, их убеждений и осознание ими необходимости изменения происходят позже и не находятся в фокусе внимания руководства при впровадження.
Эволюционный путь внедрения изменений предусматривает первичную концентрацию инновационных усилий консультанта на интеллектуальном (логико-аналитическом) восприятии содержания и необходимости перемен. Считается, что интеллектуально-образовательная сфера индивида наиболее восприимчива к новой информации.
Сложнее достичь изменений в идеологических убеждениях субъекта (он может умом признавать рациональность преобразований, но не воспринимать их сердцем). Еще больших усилий требуют изменения поведения отдельного работника. Для этого он должен воспринимать причины таких изменений и умом и сердцем. И только после изменений в поведении индивидов можно надеяться на изменение поведения группы или коллектива в цилому.
Такое направление внедрения новшества позволяет надежно закрепить его результаты в долгосрочном периоде. Эволюционное внедрение свидетельствует, что изменения невозможно провести моментально, они нуждаются последовательного, поэтапного здийснення.
Американский ученый Ларри Грейнер выделил факторы, на основании которых можно отделить успешные изменения от неудачных. Этот анализ основывается на том, что на успешность изменений влияют два ключевых фактора:
перераспределение власти на предприятии (делегирование полномочий)
осуществления перераспределения власти через развитие процесса змин.
Осуществляя дальнейший анализ этих факторов, Грейнер выделил шесть главных стадий осуществления организационных изменений, каждое из которых использует различные стимуляторы для силового воздействия на предприятии. Эти стадии могут быть разбиты на отдельные промежуточные этапы в зависимости от ситуации.
Рассмотрим общую характеристику каждой стадии осуществления организационных змин.
Стадия 1. Влияние и побуждения. Процесс осуществления успешных организационных изменений должен быть результатом воздействия на топ-менеджмент. Это влияние может осуществляться как со стороны факторов внешней среды, таких как низкая заработная плата, так и внутренних, таких как противостояние структурных подразделений. При осуществлении успешных изменений результат один - побуждения к дии.
Стадия 2. Вмешательства и переориентацию. Побуждения само по себе не вызывает автоматически ответной реакции, это происходит из-за того, что топ-менеджеры более склонны считать возникающие проблемы временными или связывать их возникновение с несовершенной деятельностью профсоюзов и правительства, просмотром выполнения своих обязанностей и улучшить его. Следовательно, проведение успешных изменений требует вмешательства извне. Очень важно, чтобы внешний консультант знал, каким образом можно показать и описать улучшения, и имел возможность осуществить это; также необходимо внедрить его на высший уровень управления, или пригласить его в качестве консультанта, подотчетного только высшему руководству компании. Такое позиционирование консультанта создает идеальные условия для осуществления стимулирования топ-менеджеров к оценке своей прошлой деятельности в качестве возможной причины возникновения текущей проблемы. Такая переоценка должна производиться с соответствующим переориентацией дияльности.
Стадия 3. Определение проблемы и доли персонального участия. Третья стадия осуществления успешных организационных изменений характеризуется определением доли персонального участия консультанта и клиента. Привлечение консультантом менеджеров разных уровней к сотрудничеству, проведение проблемных дискуссий по диагностированию и определение текущих и потенциальных проблем предприятия обеспечивает определенный уровень информированности руководства клиента о целях и содержании консультирования и одновременно снижает противостояния возможной оппозиции. Этот этап один из важнейших, так как он устанавливает отношения субординации между ответственными сторонами: (1) топ-менеджмент способен принять изменения, (2) проблемы были определены и признаны и (3) принимаются к обсуждению все идеи, поступающие из низовых уровней . Эта стадия формирует заинтересованность топ-менеджмента в проведении змин.
Стадия 4. Разработка решений. Когда текущие и потенциальные проблемы идентифицированы и диагностированы, внимание надо переключить на разработку решений, способных обеспечить поддержку нового курса деятельности. Как и в предыдущей фазе консультант играет значительную роль, привлекая все уровни предприятия к разработке идей и методов решения проблем. Решения принимаются на основе разделения властей, уделяя особое внимание активному участию в подготовке коллективных решений проблем, диагностику на третьем этапе. Такое сотрудничество имеет большое значение для принятия высококачественных решений. Ведь работники гораздо больше подвержены поддержки своих собственных идей и решений, чем к продиктованных зверху.
Стадия 5. Экспериментирования и проверка. Разработку решений проблем закончено, наступает черед стадии экспериментирования и проверки. На этой стадии решения проверяются на реальность и жизнеспособность по определенной шкале для представления их высшему руководству компании. Кроме того, метод, который был использован для выработки решений (взаимодействие и разделение властей) пересматривается и переоценивается. Далее в ходе реализации изменений на высшем уровне все другие мелкие изменения рекомендуются на всех последующих уровнях на экспериментальной основе. При наличии положительных результатов реализации необходима их поддержка и соответствующее восприятие працивниками.
Стадия 6: Поддержка и восприятия. Последняя фаза успешных изменений - расширение границ восприятия и интернационализация опыта предыдущих изменений. В связи с тем, что преобразования должны быть успешными и предусматривать рост поддержки со стороны рабочих, представления изменений персонала должно пройти через все составляющие предприятия. Согласно, шестая стадия направлена ​​на получение поддержки персонала полученных результатов и осуществление мероприятий по восприятию изменений. Грейнер считает, что, кроме самих изменений, наибольший эффект этого этапа - улучшение восприятия персоналом преобразований на всех уровнях пидприемства.
Критика модели Грейнера
Оценивая модель Грейнера, можно сказать, что она, как и любая другая модель, упрощает осуществление процесса изменений. Ни одна модель не может охватить весь процесс изменений в комплексе, потому что каждому предприятию присуща его определенная специфика. Более того, давая главный набор действий, невозможно смоделировать стандартный подход ко всем ситуациям. Однако определение этих шести стадий полезное по следующим причинам:
понимание того, что нужно для успешных изменений, какие результаты получаются на каждой фазе, как происходят изменения в организации;
с помощью этой модели менеджеры могут разработать план изменений и рассмотреть промежуточные результаты. Это поможет предприятию работать спокойно и эффективно;
необходимо отметить, что эффективное представление изменений в большинстве случаев зависит не только от их содержания, но и от удачного выполнения.

<- 12.1. Программа подготовки к внедрению изменений 12.3. сопротивление переменам ->