Верба В.А. , Решетняк Т. И.. Организация консалтинговой деятельности (2000)

12.3. сопротивление переменам

Перемены неизбежны, но они редко воспринимаются без протестов. Сопротивление изменениям - обычная человеческая реакция. Причин этому много и их зачастую трудно определить. Однако, несмотря на то, является сопротивление открытым или тайным, его надо воспринимать, как материал для дальнейшего рассмотрения. Часто менеджеры даже не знают о причинах возникновения сопротивления. Ниже приведен список наиболее распространенных причин возникновения сопротивления изменениям (рис. 12.3).
Ограниченные личные интересы. Каждый сотрудник организации ведет себя таким образом, чтобы реализовать те цели, которые он считает для себя наиболее важными. Итак, в той степени, в котором изменения представляют собой угрозу для статус-кво, индивидуумы (группы) сопротивляются переменам, если они верят, что потеряют что-то ценное в случае их введения. В такой ситуации работники сосредоточены на собственных интересах и частично обращают внимание на общие цели пидприемства.
Персональные цели, в результате возникновения угрозы их реализации могут спровоцировать сопротивление изменениям:
власть и контроль за ресурсами предприятия;
деньги (повышение прибыли или того, что может заменить прибыль)
престиж (ответственность за продвижение, наем и увольнение)
условия (избегание условий, которые могут потребовать дополнительных персональных усилий);
безопасность работы (защита от возможной потери своей должности)
профессиональная компетенция (ожидание от сослуживцев знаний, технического профессионализма, профессионального этического поведения).
В Digital Equipment Corp. (DЕС) настроена на успех новая программа работы напугала многих менеджеров. Программа была построена на принципе «без боссов» и предусматривала создание команды по цепным принципу. Рабочая команда должна состоять из 18 участников без непосредственного руководства. Это вело к повышению производительности труда и очевидного улучшения качества. Члены команды распределяли работу между собой и организовывали производственный цикл от начала до конца. Каждый был в курсе, как работают другие. Рабочие сами устанавливали себе рабочее время, составляли расписание, проверяли свою работу. У них не было менеджеров, которые бы контролировали время или качество. Каждый рабочий имел ключи от входной двери. Однако не каждому нравились подобные изменения. Действительно, многим не нравится работать с людьми, которые имеют равные с ними власть и права. В этом случае такие индивиды не воспринимают изменений, потому что не могут примириться с подобной ривнистю.
Отсутствие понимания и доверия. Люди также склонны к сопротивлению, если они не понимают поставленных целей или запланированных изменений. Неприятие нового может возникнуть из-за отсутствия доверия между группами, которые инициируют изменения, и теми, кто адаптирует их в процессе модификации. Недоверие и подозрения часто являются результатами слухов или искаженной информации. Это усложняет процесс эффективных коммуникаций и создает острые проблемы при осуществлении изменений, как это произошло в Reading Industries. Тогда новый владелец Reading Industries решил проблему тем, что выдал меморандум, который отменил слухи о возможном закрытии предприятия. Но часто такая тактика не срабатывает, особенно когда рабочие видят слишком много изменений в управлении, чтобы доверять слову владельцев. Персонал находится под постоянным давлением изменений и поэтому идет на различные поступки с целью стабилизации положения. Люди становятся раздраженными, циничными и недоверчивыми. Неуверенность толкает их на безразличие и постоянные скарги.
Важно заметить, что люди делают сопротивление не изменениям, как таковым, а неуверенности в их целесообразности и неопределенности результатов. Такому сопротивления легче предотвратить, чем его устранить. Поэтому очень важно объяснить рабочим, почему вводятся изменения и как они повлияют на них.
Разные оценки. Сопротивление переменам часто возникает, когда рабочие по-разному оценивают возможные потери и выгоды. Для того, чтобы изменения были восприняты доброжелательно, люди должны знать, что именно конкретная инновация означать для каждого персонально и для предприятия в цилому.
Различные оценки инновационного процесса приводят к тому, что информация об изменениях является неадекватной. Это типичный случай, когда отдельные сотрудники имеют разные уровни информированности об изменениях. Однако возникновение оппозиции изменениям не всегда плохо. Конструктивная оппозиция, представленная уважаемыми сотрудниками предприятия, является хорошей возможностью для переоценки ситуации и может уберечь предприятие от непроизводительной работы, даже от краха в результате неверно продуманных змин.
Низкая способность к изменениям. Оппозиция изменениям может возникать из-за низкую способность к восприятию изменений. Неизвестные последствия изменений могут представлять психологическую угрозу для многих индивидов, вызывая их противостояние в такой степени, который угрожает чувству самоуважения. Беспокойство работников может быть связан с неспособностью выработать новые навыки и тип поведения, необходимые на новой должности. Например, человек, получивший более значимую должность в результате организационных изменений, должна быть очень довольна. Новая содержательная работа требует нового поведения, нового отношения к коллегам и своим новым обязанностям, отказа от некоторых старых представлений. Если изменения значительны, а индивид имеет низкую способность к изменениям, он будет активным противником новаций.
По отношению к организационным изменениям работников можно разделить на соответствующие группы инновационного реагирования:
инноваторы - работники с отчетливо оформленными признаками субъектности, изобретатели, которые всегда готовы с определенным риском генерировать и опробовать новые идеи;
аналитики быстро воспринимают идеи, но только после их соответствующего анализа. Как правило, эти работники имеют определенный авторитет в организации и легко усваивают новую информацию;
прагматики легко воспринимают и быстро реагируют на новые идеи, но лишь тогда, когда они лично выступают в роли руководителя инновационного процесса;
скептики могут воспринимать нововведения только под влиянием большинства;
консерваторы не соглашаются с какими преобразованиями, испытывают дискомфорт от изменений взагали.
Конечно, консультанту следует помнить об особенностях инновационного поведения отдельных работников и согласовать с ними тактику преодоления сопротивления изменениям.

<- 12.2. Модель успешного инновационного процесса 12.4. Тактики преодоления сопротивления организационным изменениям ->