Верба В.А. , Решетняк Т. И.. Организация консалтинговой деятельности (2000)

СИТУАЦИЯ 3

Выбор направления развития организации
Западный банк в 70-е годы и в начале 80-х давал очень высокую прибыль. Но дела в 1984 и 1985 годах пошли плохо, в первую очередь из-за проблем, связанных с «портфелем кредитов». Кроме этого, многие члены правления считали, что банк неадекватно реагировал на изменения внешней среды. Уменьшение государственного влияния на норму процента на вклады и пересмотр перечня организаций, которые могут участвовать в банковской деятельности, привели к существенным изменениям требований, установленных для успешного ведения банковских дел. Теперь банкиры не могли просто сидеть и ждать клиентов. Борьба за клиентов обострилась, и те банки, в которых не было профессионального подхода к маркетингу, неизбежно оставались позади. В области поднялась волна слияний и поглощений, банки становились крупнее и, в отличие от прошлых тенденций, банки среднего и большего размера опережали в своей деятельности мелкие банки.
Правления считало, что президент банка слишком много занимается текущими делами вместо того, чтобы займаетися стратегическими вопросами. Итак, было решено рекомендовать на пост президента Полла Глейзера. Полл был до этого президентом другого объединенного банка в той же отрасли и считался динамичным, опытным банкиром, который разбирался в тенденциях промышленности и имел все признаки лидера.
Когда Полл стал президентом западного банка, последний страдал от проблем, связанных с прошлогодней проблемой «портфеля кредитов». Полл знал, что нужны изменения. Он отстранил от должностей старшего служащего по ссудам и главного служащего по финансам и обратился к посторонней консультационной фирмы с предложением создать долгосрочный план работы банка. Поскольку Полл считал, что его новые старшие служащие заниматься знакомством со своими подчиненными и новыми делами, а также решением проблем с «портфелем кредитов», то не привлек их к процессу планування.
Помимо глубокого анализа вопросов, связанных с конкуренцией и рынком, фирма-консультант определила основные внутренние резервы и слабые места банка. Она пришла к выводу, что основные резервы банка заключаются в его знакомому и опытной команде высшего руководства и высокой репутации в деловых кругах. Основные же слабые места Западного банка виделись в недостаточно четком определении рынка и отсутствия плана в области маркетингу.
Полл работал в тесном контакте с консультантами, и пришли к выводу, что если Западный банк хочет оставаться конкурентоспособным и прибыльным, нужно существенно увеличить его размеры. При размере активов банка в 90-100 млн долларов предполагаемые размеры прибыли смогли бы обеспечить рыночную деятельность на уровне, необходимом для эффективной работы банка в тех условиях, которые сложились. Было также более четко определены преимущества банка на рынке: это профессионалы, служащие и отдельные категории мелкого бизнесу.
Был сделан вывод: чтобы достичь преимущества в конкуренции с основными банками, необходимо обеспечить высокое качество обслуживания клиентов, что под силу и небольшом банке в том округа, он обслуживает. Кроме того, было рекомендовано пригласить профессионалов для работы с рынком и достичь размеров активов в 80 млн долларов до 1 января 1988 року.
Консультанты сделали доклад о результатах анализа деятельности банка и подали свои выводы. Полл созвал совещание служащих из числа руководящего состава, на которой подробно рассказал о разработанном плане и ответил на вопросы. Он предложил также служащим после совещания ознакомить с планом своих подчиненных и дал каждому ведущему служащему копию плану.
Полл решил принять на работу на должность руководителя высшего уровня в области развития бизнеса человека с опытом в области маркетинга. Этот сотрудник, в обязанности которого входили вопросы разработки и координации планов маркетинга, должен был работать со служащими отдела займов как консультант, помогая отдела в активном взыскании платежей из существующих и перспективных клиентов, а также работать с персоналом, который непосредственно осуществляет банковские операции ( например, с кассирами и служащими на новых счетах), обеспечивая им обучения для повышения информированности о результатах сделок и повышения качества обслуживания клиентов. На эту должность в начале 1985 года был назначен Ларри Бейкер. Он был подотчетен непосредственно президенту банку.
Полл Глейзер рекомендовал заведующей отдела ссуд Уинк Томпсон работать в тесном контакте с Бейкером и привлечь служащих ее отдела к действиям, разработанных для нового подхода к ведению дел, например, программ вызова служащих, по которым они должны выезжать с визитами в существующих и потенциальных клиентов, и такое инше.
Через шесть месяцев после воплощения этого плана Полл заметил: многое, что, по его мнению, должно было измениться, осталось в том же виде. Наблюдая время от времени за работой, он считал, что обслуживание клиентов ведется на нормальном уровне, но не на отличном. Руководители службы развития бизнеса недалеко продвинулись в деле кооперации со служащими отдела займов, целью которой была организация их выездов по вызову потенциальных клиентов. Темпы роста суммы вкладов были ниже, чем передбачалось.
Завдання
1. Сделайте предварительный анализ ситуации 3. Сформулируйте главную проблему клиентской организации.
2. Проведите причинно-следственный анализ проблем организации: выявить предпосылки и причины возникновения проблеми.
3. Определите позиционность в организации с указанием интересов и ролей.
4. Определите причины безуспешного воплощение нововведення.
5. Подготовьте собственную консультационную предложение для клиентской организации.

<- СИТУАЦИЯ 2 Ситуация 4 ->