Конспект лекций. основы менеджмента

6.3. стратегическое планирование

Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, является одной из основных функций управления и представляет процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, фирма и отдельные ее сотрудники будут лишены реального способа оценки целей и направления развития предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления коллективом фирм. Можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным и для украинских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными компаниями.
Разработка программы деятельности фирмы является первым этапом стратегического планирования, еще представляет управленческую деятельность по созданию и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетингу.
Задача руководства фирмы создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее быструю ее адаптацию к внешним условиям, которые изменяются. Это позволит уменьшить неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных напрямах.
Разработка и реализация стратегии - важнейшая функция руководителей фирмы высшего звена управления. Без стратегического планирования фирма подобная кораблю без рулевого. Стратегия формулирует основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива фирми.
В рамках стратегического планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефирменной стратегии, подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных сферах, анализ конкурентной среды, определение основных целей фирмы, управление стратегически важными факторами деятельности на рынке формирование маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров , изучение жизненного цикла продукции на рынке, управление портфелем заказов, выявления стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулировки общей концепции развития предприятия, анализ перспектив; исследования структуры витрат.
Планирование, как известно, представляет составляющую времени стратегического управлиння.
Процесс стратегического управления протекает в три этапа: сначала определяются долгосрочные перспективы развития предприятия, его основных подразделений, на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; посредством контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании.
Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление проблем, возникающих относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как стратегические фактори.
Подчеркнем следующие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные направления развития предприятия обозначены определенные "ниши" хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования; основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности пидприемства.
Процесс стратегического планирования может быть представлен в виде последовательного решения стратегических проблем. При этом этапы их решения разграничиваются таким образом, чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические методи.
На первом этапе устанавливаются стратегически важные сферы деятельности предприятия, т.е. те, которые руководствуются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур. При разграничении стратегических хозяйственных зон учитывается следующее:
Для каждой стратегической зоны должно быть определено самостоятельное рыночное задание, ориентированное на внешний, относительно предприятия рынок, четко определенный по характеру потребностей клиентури.
Стратегическая зона хозяйственной деятельности предприятия должна быть и самостоятельно управляемой, чтоб в случае необходимости фирма могла отказаться от какой-либо стратегической сферы деятельности, не причинив при этом особого вреда другим областям. Самостоятельное рыночное задание является необходимым, но отнюдь не достаточным условием для удовлетворения второго требования. Стратегическая зона должна привлекать не только собственным рынком, но и своей инфраструктурой. Скажем, малые и средние фирмы чаще всего опираются только на одну стратегическую зону.
В рамках стратегической области фирма должна добиться определенных конкурентных преимуществ. Поскольку последние достигаются лишь в борьбе, для стратегической зоны деятельности фирмы нужно определить всех явных конкурентив.
Стратегические зоны должны быть стабильными в течение длительного периода, поскольку все стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.
Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических зон. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, поэтому отдельные стратегические сферы имеют сиою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура имеет свои сильные слабые стороны относительно конкурентов. Отсюда различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ внешней среды и норм регулирования выявляет стратегически важные тенденции развития в экологии, технологии, экономике, правовом регулировании, обществе и политике. Он помогает выяснить важнейшие изменения в поведении рабочих, профсоюзов, государственных учреждений, кредиторив.
Анализ рынка и отрасли наиболее сложный участок исследования. Главное здесь изучение жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важно сравнение возможностей предприятия с конкурентами. В основе - изучение структуры расходов. При этом выявляются сильные и слабые стороны экономики фирмы. В результате руководству фирмы должен быть представлен план благоприятных шансов и рисков для данной хозяйственной сфери.
На третьем этапе отрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются сферы деятельности, фиксируются долгосрочные целевые настанови.
На четвертом этапе разрабатывается общефирменная стратегия на установленный отрезок времени - на срок от 5-ти до 10-ти лет. При этом, если предприятие действует в нескольких стратегических зонах, то для каждой из них должны предусматриваться свои цели и ресурсы. При ограничении деятельности предприятия одной хозяйственной зоной общефирменная стратегия определяет факторы успеха, которые обеспечивают ему преимущества в борьбе с конкурентами. Общефирменная стратегия включает в себя проекты и программы, с помощью которых эти факторы успеха могут быть реализованы. Только в этом случае стратегическое планирование способно привести к улучшению положения пидприемства.
Если на пятом этапе реализуется стратегическое планирование применительно к уровню отдельной сферы деятельности (базируется на целях и распределении ресурсов, предусмотренных общефирменной стратегией), то на шестом этапе разрабатывается функциональная стратегия, как на уровне отдельной зоны, так и всего предприятия. Здесь учитываются, например, управление капиталовложениями, связи с общественностью, поддержание престижа компании, научные исследования и розробки.
На последнем этапе реальность целей, намеченных на предыдущих этапах планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов. По результатам оценок финансовой перспективы отметки стратегического плана могут быть скорректированы. В зависимости от финансовых обстоятельств фирмам приходится даже предусматривать структуру зон хозяйственной деятельности, которые составляли основу стратегических планов. Это необходимо, например, когда используемые стратегические зоны, хотя и обеспечивают в предстоящие несколько лет достаточный доход, не имеют большого потенциала в более отдаленной перспективе. В этом случае обращаются ло политики диверсификации производственной деятельности, создавая новые зоны деловой активности.
Содержание стратегического планирования заключается в создании условий для сдерживания стремления руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долгосрочных целей; ориентировании руководителей основном на предвидение будущих изменений внешней среды, а не реагирования на изменения, которые уже происходят; создании условий для керивництва
фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации для достижения поставленных конкретных завдань.
Важным фактором стратегического планирования является то, чтобы стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления фирмой, была бы поддержана руководителями среднего звена и всеми работниками. Последние должны четко представлять свою роль в деятельности фирмы и достижении ею долгосрочных и краткосрочных целей. Для этого они должны быть соответствующим образом проинформированы. Без ясной формулировки целей нет возможности объединить всех работников для их достижения. Отсюда очень важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач фирмы. При формулировании целей фирмы рекомендуется использовать количественные показатели, например, доля товаров фирмы по странам, товарам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении, размер прибыли фирмы, производственные расходы по изготовлению и сбыту продукции и другие качественные показатели, характеризующие освоение новых рынков; разработку и сбыт новой продукции; охране окружающей среды в странах, где действует фирма, обеспечение занятости в регионах, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы, тощо.
Если оценивать эволюцию стратегического мышления на предприятиях Запада, то прослеживается определенная линия развития. ее можно разделить на четыре фазы, которые на практике часто приходится проходить одну за другой, прежде чем достичь наиболее совершенной формы стратегического планування.
По мере того, как экономическая деятельность предприятия переходит в каждую следующую фазу, стратегическое планирование становится все ефективним.
И фаза сосредоточена на финансовом планировании. Формальное планирование ограничивается ежегодной процедурой составления бюджета, дает некоторое представление о перспективах на будущее за доходами и расходами. Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется частично на интуитивных оценках нескольких сотрудников из высшего руководства пидприемства.
Однако многие предприятия имеют слишком сложную структуру, чтобы при-Мать решение по такой схеме. Они разрабатывают свою методику планирования и переходят во вторую фазу.
Во II фазе финансовое планирование дополняется долгосрочным планированием. Финансовые результаты прогнозируются на несколько лет вперед (на 3-5 лет), чаще на основе картины экономической деятельности в прошлом. Недостаток такого подхода в том, что результаты, которые есть в нашем распоряжении, оказывают некоторое чувство уверенности и безопасности (данные бывают получены на основе современных статистических методов). Кажется что, судя по прошлым результатам, будущее вполне можно предсказать. Часто важные стратегические факторы бывают погребены под огромным количеством цифр и таблиц. Поэтому, в худшем случае, планирования на данном этапе становится рутинным делом корректировки плану.
Предприятия, которые накопили опыт долгосрочного планирования, достигают третьей фазы: планирование с учетом внешних факторов. В этом случае при стратегическом планировании предприятию необходимо учитывать развитие событий вне его стен. В отличие от предыдущей фазы здесь обращается особое внимание на факторы макроэкономического развития, то есть социально-демографические факторы и новейшие технологические разработки, важные данной отрасли. Затем проводится углубленный анализ состояния конкуренции и конкурентоспособности на важнейших рынках сбыта. Для этого становятся необходимыми аналитические обзоры состояния дел на рынке. На основе таких данных, на основе творческого подхода разрабатываются альтернативные стратегии, которые сравниваются друг с другом, прежде чем предприятие сделает вибир.
IV фаза - фаза стратегического менеджмента. Это наиболее продвинутый этап стратегического планирования. Здесь применяется не только долгосрочное планирование и планирование с учетом внешних обстоятельств, но и постоянно уделяется внимание сохранению собственных предпочтений при конкуренции, закреплению собственных позиций. Руководство предприятия в общем и целом направляет процесс планирования, но идеи и мысли, которые являются ценными для самого процесса планирования, формируются в недрах пидприемства.
Стратегическое планирование не может выглядеть как сухое оперирования цифрами. Творческие оценки и интуитивный подход сотрудников имеют стратегическое планирование самое непосредственное влияние. Фактически вы всегда имеете дело с дилеммой: одни только цифры обедняют экономическую деятельность, но без цифр вы очень ризикуете.
Процесс стратегического планирования состоит из трех фаз:
Фаза А - формулировка стратегии.
Фаза В - предоставление стратегии конкретной форми.
Фаза С - оценка и контроль.
Фаза А. Формулировка стратегии. В этой фазе выделяют следующие действия
первый шаг - определение цели экономической деятельности предприятия;
второй шаг - определение факторов окружения (внешний анализ). Он дает картину возможностей и опасностей, которые подстерегают во внешней среде;
третий шаг - критический самоанализ (внутренний анализ).
Речь идет о внутреннем анализ, то есть анализ ситуации на предприятии. Ситуация внутри его стен, как и внешние факторы, может изменяться. Под влиянием обстоятельств положительные моменты можуиьстаты негативными, но к счастью, бывает навпаки.
Основные функции учитываются при внутреннем анализе:
финансы (финансовое положение, структура затрат);
трудовые ресурсы (профессиональные знания и навыки, отношение к работе, текучесть)
сбыт и маркетинг (исследование рынка, аппарат сбыта)
производство продукции (гибкость, эффективность, технология);
исследования и разработки (разработка новых видов продукции, введение новаций).
Четвертый шаг - формирование стратегии.
Если все сделано как следует на первом шаге, т.е. разработана конкретная цель, то после второго шага известно, какие возможности могут быть и какие опасности подстерегают предприятие снаружи. После третьего шага мы знаем слабые и сильные стороны самого предприятия. Возможности и опасности с одной стороны необходимо связать с сильными и слабыми аспектами с другой. С этой комбинации выкристаллизовывается стратегия, которая помогает достичь поставленной мети.
Фаза В. Предоставление стратегии конкретной форми.
Когда мы говорим о предоставлении стратегии конкретной формы, то имеем в виду, что сформулированная стратегия реально будет внедряться в деятельность предприятия в форме программ, планов и бюджетов. Оперативный менеджмент (менеджеры подразделений, бизнес-менеджеры и менеджеры функционального уровня) раз за это и видповидае.
Вот проблемы, с которыми чаще всего приходится сталкиваться при предоставлении стратегии конкретной формы:
придание конкретной формы требует больше времени, чем планировалось;
отсутствовала надлежащая координация действий;
вступали в действие некеруючи внешние факторы;
недостаточная осведомленность и подготовка низшего ешелону.
Все больше менеджеров высшего эшелона уделяют внимание созданию условий для эффективного внедрения стратегии. Они более чем когда-либо понимают то, что успешное оказание конкретной формы стратегии зависит от наличия правильной организационной структуры, обученного персонала, заинтересованного в своей работе, адекватных систем информации и управлиння.
Фаза С Оценка и контроль.
Оценка и контроль - это процесс детального рассмотрения всей деятельности и ее результатов, которые сравниваются с запланированными. Хотя оценка и является последней фазой процесса стратегического планирования, она служит как бы обратной связью с предыдущим процессом. Все отклонения регистрируются, обсуждаются их причины и последствия. Возможна корректировка стратегии.
Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко использовалось в практике управления оагатьох крупных организаций. Базовым принципом стратегического планирования является адаптивность планов. Это важная, но не основное отличие долгосрочного планирования от планирования стратегичного.
Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций роста, которые сложились исторично.

<- 6.2. Методы разработки планов 6.4. Бизнес-планирование ->