Конспект лекций. Антикризисное управление

7.4. Управление разработкой антикризисной программы предприятия

Формирование антикризисной программы относится к наиболее ответственных и весомых вопросов, поскольку именно обоснованный выбор антикризисных мер обеспечивает выведение предприятия из состояния кризиса с наименьшими потерями в кратчайшие термини.
Теоретические вопросы и методические аспекты определения содержания антикризисной программы, то есть оптимального перечня антикризисных мер и последовательности их реализации, относятся к наименее розроблених.
Как правило, большинство отечественных и русскоязычных авторов предлагают определенный набор антикризисных мер согласно степени глубины существующего кризиса и стадии финансовой стабилизации (методы оперативного, тактического, стратегического механизма) [152], выделяют оперативные, долгосрочные финансовые и долгосрочные инвестиционные методы, используемые последовательно, если необходимый результат не будет получен [111], группируют методы санации зависимости от количественных показателей-индикаторов угрозы банкротства [117, 127] и т.д.. Однозначная точка зрения на последовательность (очередность) применения тех или иных антикризисных процедур, оптимальную норму соотношение между ними не достигнуто, методический инструментарий каждого этапа антикризисных преобразований формируется эмпирически без надлежащего обоснования целесообразности именно этих заходив.
В зарубежных исследованиях, в частности профессора Лондонской школы бизнеса С.Слеттера, [200], на основании детального изучения практики трансформации компаний подчеркивается необходимость индивидуального подбора антикризисных процедур в зависимости от: причин кризиса; степени ее сложности, отношение стейкхолдеров (физических и юридических лиц, организаций и групп организаций, имеющих интерес к развитию данного предприятия и способны влиять на это развитие; исторического наследия, особенностей отрасли, структуры затрат предприятия тощо.
Таким образом, антикризисная программа предприятия должна рассматриваться как документальное оформление принятого решения относительно путей и средств выведения предприятия из состояния кризиса, а научно обоснованные требования (принципы) ее разработки - базироваться на научных разработках и инструментарии теории принятия ришень.
Хотя процесс принятия решения должен интериоризований характер и представляет собой цепь мыслительных действий, которые не поддаются непосредственному наблюдению, в теории принятия решения доказана необходимость выполнения типовых процессов или блоков работы, которые характерны для процесса принятия любого решения. Это дает возможности разработать структурную схему гипотетической системы формирования антикризисной программы (рис. 7.6) и определить характер связей между основными блоками работы, которая должна быть осуществлена .
Блоки 1-3 (формирование субъективной представления о сущность задачи, требующей решения, оценка последствий возможных альтернатив, прогнозирования условий, которые обосновывают возможные последствия) определяются как передришення или подготовительная работа, блок 4 (выбор альтернативы) характеризует непосредственно принятия решения. Декомпозиция задачи разработки антикризисной программы позволяет определить, что отдельные блоки (этапы) работы могут осуществляться разными лицами. Блоки 1-3 целесообразно осуществлять с привлечением специалиста (эксперта), то есть специально подобранной и подготовленной лица или группы осиб.
Блок 4 осуществляется непосредственно лицом, принимающим решение (ЛПР), которая несет ответственность за качество принятого решения, но при методической поддержке специалистов (экспертов).
Исходя из традиционной типологии задач принятия решений, формирования антикризисной программы предприятия следует рассматривать как вероятную, динамичную, сложную, открытую и рискованную задачу.
Первые три характеристики задачи обуславливаются тем, что процесс разработки антикризисных мер происходит в среде, характерными признаками (измерениями) которого являются:
неопределенность (возникновения определенных событий имеет вероятностный характер)
динамика (в течение определенного времени состояние и элементы среды постоянно меняются)
сложность (имеется большое количество переменных, которые необходимо учитывать).
Отнесение задачи формирования антикризисной программы к классу открытых задач объясняется тем, что перед принятием решения множество допустимых альтернатив, гипотез и последствий пустая.
Включение задачи к классу задач с риском определяется вероятностью получения отрицательного результата, определенные потери, которые могут иметь место. Поэтому в процессе принятия решения ЛПР должны учитывать возможные последствия того или иного антикризисной пропозиции.
Необходимым условием принятия решения является познание принципиальной структуры задачи , что требует решения, то есть ее основных элементов и существующих соотношений между ними.
Основными (базовыми) элементами задачи формирования антикризисной программы:
множество альтернативы
множество гипотез Н;
множество последствий W.
Множество альтернатив А = (al, a2, аз, ... ап) представляет собой полный перечень возможных альтернатив решения задачи. Напомним, что в теории принятия решений альтернативой признаются любые варианты решения задачи, которые могут быть определены и охарактеризованы лицом, готовит решения в зависимости от личных познавательных свойств и профессиональных знаний. Наличие альтернатив рассматривается как обязательное условие задачи принятия решения, поскольку, если альтернатив нет, нет и выбора, а соответственно нет и самой задачи, требующей решения. Module . Множество гипотез Н = (hl, h2, h3, ... hm) определяет набор гипотез (суждение) о состоянии внешнего и внутреннего окружения предприятия, который определяется последствиями принятого решения. Гипотеза имеет сложную структуру, определяется определенной множеством событий, каждое из которых имеет определенную вероятность виникнення.
Множество последствий W = (wl, w2, w3, ... wk) представляет собой функцию последствий, определенная на декартовом пространстве таким образом, что характеризует возможные последствия принятия альтернативы Ли в условиях выполнения гипотезы Нт.Module . Формирование множеств А, Н, W требует проведения предварительного исследования и определения таких предпосылок постановки задачи:
• ситуация, которая сложилась на предприятии, проблемы, требующие своего решения - So;
временных ограничений антикризисного процесса, то есть времени для принятия антикризисных решений и получения эффекта от их реализации - Т;
ресурсных ограничений антикризисного процесса, т.е. системы ресурсов, имеющихся в распоряжении или при необходимости могут быть получены - R.
Выбор из множества альтернатив должен быть подчинен определенным целям (Д) , осуществляться по определенным критериям выбора наилучшего решения (К), учитывать полезность (эффективность) реализации возможных альтернатив (Y) и отвечать функции удовлетворения лица, принимающего решение (/).
Таким образом, в формализованном виде задача формирования антикризисной программы может иметь вид:
ЗПР =. (7.1)
Слева от вертикальной черты находятся известные элементы задачи, справа - элементы, которые нужно предварительно определить (разработать).
Процесс генерирования составных элементов задачи формирования антикризисной программы по своей сути является продуктивным процессом. Он эвристический характер, направляется совокупностью эвристических принципов и не может быть формализован. Значительную роль в ходе его осуществления играют интеллектуальные и профессиональные способности личности эксперта, который проводит эту работу. Это обусловливает значимость личного фактора при подготовке к принятию решения в открытых задачах, определяет требования к подбору и организации работы експертив.
При использовании возможных альтернатив и гипотез одного эксперта существует угроза возникновения ситуации, которую в психологии называют "диагностическим обнищанием". Одним из методов противодействия этому является метод параллельной работы экспертов [181, с.366-379] . В этой ситуации целесообразно использовать не одного, а нескольких экспертов, каждый из которых независимо от других формулирует свой перечень гипотез. Согласно концепции О. Ланге, вероятность генерирования гипотез группой экспертов, работающих параллельно, вычисляется по формуле:
Pg = \ -Yl (l-Pi) = \-Y \ qi, (7.2)
где Pg - вероятность генерирования гипотезы группой;
Ри - вероятность генерирования гипотезы /-м экспертом;
qi - вероятность того, что гипотеза не будет разработана;
П - количество експертив.
То есть благодаря работе группы экспертов вероятность того, что достаточное количество необходимых гипотез будет сформулирована, растет. Соответственно повышается качество решения задачи.
Таким образом, управление разработкой антикризисной программы-
это целенаправленная деятельность по определению оптимального количества антикризисных мер, которые соответствуют цели антикризисного процесса, ресурсным и временным ограничением конкретного пидприемства.
Формирование антикризисной программы должно базироваться на соблюдении следующих принципив.
Обеспечение достижения целей антикризисного управления, который выявляет соответствие мероприятий, включаемых в антикризисный портфеля предприятия, определенным целям антикризисного управлиння.
Принцип ориентации на проблемы, требующие своего решения, а не на внешние признаки их проявления. Согласно этому принципу отбор антикризисных мер для включения в антикризисной программы должно базироваться на определении проблем, существующих, и предвидеть их устранения (решение).
Обеспечение соответствия антикризисной программы имеющимися и возможными к привлечению ресурсами предприятия. Реализация этого принципа определяет ограниченность отбора антикризисных мер рамками возможного потенциала предприятия, необходимого для их реализации.
Принцип соответствия временным ограничением антикризисного процесса. Как временное ограничение предложено понимать время, в распоряжении антикризисного управляющего до начала ликвидационных процедур, предусмотренных законодательством по банкрутства.
Принцип обоснованности решения о перечне антикризисных мер, который требует обязательного предварительного определения составных элементов задачи , т.е. множества имеющихся альтернативных решений, гипотез о состоянии развития системы, ожидаемых последствий управленческих ришень.
6. Принцип многовариантности, соблюдение которого потребуе
выдвижения и оценки не одного решения, а достаточно большой килькости
альтернатив. Потребность в разработке многовариантных пропозиций
обусловливается необходимостью выбора оптимального перечня захо
дев, что обеспечивается оценкой каждого предлагаемого варианта
(антикризисной идеи) с последующим сравнением последствий и корис
ности; изменением условий деятельности предприятия, состояния зовнишнього
среды, глубины кризиса, что обусловливает целесообразность поперед
неи разработки альтернативных вариантов действий на случай очикуваних
и неожиданных изменений; возможностью нереализации запланированных анти-
кризисных мер, их недостаточной результативностью, что обумов
ет потребность в их дополнении (обновлении) с учетом реалий
Принцип профессиональности. По этому принципу определяется необходимость профессионального подхода, целесообразность привлечения специалистов (экспертов) для подготовки проекта антикризисной программы, генерирования альтернатив и оценки их наслидкив.
Принцип коллегиальности, согласно которому целесообразным признается использование группы специалистов (экспертов) с целью повышения качества антикризисной програми.
Принцип максимизации результативности антикризисных мер. Согласно этому принципу преимущество должно отдаваться антикризисным инструментам и мероприятиям, которые обеспечивают максимальную отдачу (в виде прироста доходности) на единицу совокупных (прямых и косвенных) расходов, связанных с их подготовкой и проведенням.
Принцип оптимизации соотношения действенности (результативности) антикризисных мероприятий и риска их реализации, обусловливает необходимость диверсификации антикризисной программы для учета рисков неэффективности отдельных мероприятий и получения дополнительного эффекта синергизма в случае их совокупного проведення.
Согласно определенных требований формирования антикризисной программы предприятия - это управляемый процесс, в ходе которого выделяются отдельные этапы работы:
Раздел III. {Программирование вывода предприятия из кризисного стану
1 этап - формирование рабочей группы из числа заинтересованных лиц, пидбир
экспертов;
этап - разработка плана-графика проведения подготовительных работ;
этап - проведение углубленного анализа финансово -господарськои
деятельности предприятия, определение причин существующего состояния и потребностей, которые сдерживают дальнейшее развитие;
4 этап - разработка антикризисных альтернатив, т.е. совокупности воз-
ливих мероприятий антикризисной программы, гипотез относительно развития внутреннего и внешнего окружения, прогнозирование возможных последствий их реализации;
5 этап - коллегиальное обсуждение сущности, последствий и доцильности
отдельных выдвинутых альтернатив на заседании группы экспертов;
6 этап - подготовка экспертного заключения по полной характеристикою
каждого предлагаемого антикризисной меры для лица, принимающего решения;
7 этап - осуществление процедуры выбора рациональных альтернатив, под-
готовка проекта антикризисной программы;
8 этап - согласование проекта антикризисной программы по зацикавленими
лицами - кредиторами, владельцами, органами государственного управления и контроля и т.п. (согласно нормативных требований и статуса предприятия);
9 этап - принятие антикризисной программы и доведение ее положень
до функциональных подразделений и исполнителей.

<- 7.3. Общая характеристика антикризисного инструментария предприятия 7.5. Методическое обеспечение формирования антикризисной программы предприятия ->