Конспект лекций. основы менеджмента

7.3. Стратегические зоны хозяйствования. Анализ альтернатив и выбор стратегии

Каждое организационное формирование, работающий на удовлетворение общий носистемних потребностей и обеспечивает гармонию в-и внутрисистемных интересов, определяет свои стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Последние составляют определенные сферы зовнішньосистемноїдіяльності организации и сферы попиту.
Выбор СЗХ - сложная задача, которая стоит перед организационной системой, особенно с диверсифицированным характером производства и в условиях чистой конкуренции.
Определяя ССО, прежде всего необходимо глубоко проанализировать факторы внешне-и внутрисистемного характеру.
Объектом такого анализа является СЗХ - есть отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или хочет получить вихид.
Есть несколько подходов к планированию стратегических альтернатив. Один из них приведен на рис. 7.1.
Рынки существующие Рынки новы1. Стратегия - улучшай то, что уже робишСтратегия развития ринку3. Стратегия разработки новых продуктов 4.Стратегия диверсификацииРис. 7.1. Матрица возможностей по товарам (рынками)
Квадрант 1 показывает направленность стратегической организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или "улучшай то, что уже делаешь". Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями, рынок которых продолжает развиваться или еще не насичений.
Квадрант 2 показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для продукции, которая уже достаточно долго выпускалась. Эта стратегия эффективна, если организация пытается расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в т. ч. в других странах внедрения в новые сегменты рынка товаров, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции появляются новые отрасли застосування.
Квадрант 3 означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для рынков, которые давно сложились и освоены. Эта стратегия применяется тогда, когда стратегические хозяйственные подразделения имеют ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.
Квадрант 4 - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного стратегического хозяйственного подразделения или одного ассортиментного набора продукции, атакожутому случае, якшофирма желает оставить рынки, которые находятся в состоянии застоя либо сворачиваются. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков. Поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупцив.
Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Матрица Бостонской консультативной групи
В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определить сравнительные конкурентные позиции организации в майбутньому.
Матрица дает возможность определить, какой из стратегических хозяйственных подразделений занимает передовые позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков позволяет провести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов среди этих предприятий. Матрица строится на известном предположении: чем больше доля стратегических хозяйственных подразделений на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и больше прибуток.
Матрица предусматривает следующую классификацию типов стратегических хозяйственных предприятий (СГП) в соответствующих стратегических зонах хозяйствования: "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки", "собаки" и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.
"Звезды" являются лидерами в отрасли, которая быстро развивается. Они приносят значительные прибыли, но и одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена ​​на увеличение или поддержание доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову". Она занимает лидирующее положение в относительно стабильной отрасли, или в такой, что сокращается. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это стратегическое хозяйственное предприятие приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена ​​на сохранение существующего положения как можно дольше и оказание поддержки СГП, которые развиваются. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической, такой, "напоминающий" рекламу, информации и ценовых знижок.
"Дикая кошка" или "знак" имеет слабое влияние на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия "дикой кошки" имеет альтернативы: интенсификация усилий организации данном рынке или уход от ринку.
В "собак" относят СХП с ограниченным объемом сбыта в отрасли ситуации, или сокращается за долгое время пребывания на рынке. Этим предприятиям не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показниками.
Стратегия "собаки" заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продажи). Организация, имеющее СГП, может пытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специфические рынки или уйти из нього.
Пунктирная линия на рисунке показывает, что "дикие кошки" при определенных условиях могут стать "звездами", а "звезды" с приходом неизбежной зрелости сначала превращаются в «дойных коров», а затем и в "собак". Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от "дойных коров".
В нашей стране пока нет широкой практики использования матрицы Бостонской консультативной группы по понятным причинам. Еще не сложился рынок, нет достаточной стратегической информации, но расчеты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых организациях. Зарубежный опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.
Таким образом, выбор стратегической зоны хозяйствования требует определенной логической последовательности действий менеджеров в системе деятельности. Это позволит сбалансировать стратегические зоны хозяйствования, обеспечить стратегический эффект.

<- 7.2. Стратегия менеджмента : виды , подходы к ее планированию Глава 8. Менеджерские ПЛАНИРОВАНИЕ : КАК ГОТОВИТЬ ВЫПОЛНЕНИЕ СВОИХ ЗАДАЧ ->