Василенко. Антикризисное управление (2005)

5.2. Цикличность развития организаций

В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению этапов и циклов развития социально-экономических систем. В развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов. Они переплетаются, накладываются или расходятся различными своими фазами. Поэтому и представляет определенные трудности исследования процессов функционирования социально-экономических систем и тенденций их розвитку.
Один из наиболее рациональных подходов заключается в выделении пяти-или шестиетапного цикла развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы. Первый этап соответствует пороговые нечувствительности, и мы его рассмотрели ранее. Однако нас, в первую очередь, должны интересовать этапы 2, 3, 4, 5, 6, 7 (см. рис. 2.1), имеют фазы активной деятельности, связанные с ростом, насыщением и спадом выпуска продукции.
Особенно полно и содержательно представлен подход, изложенный в работе, коллективом авторов, возглавляемым д-ром экон. наук, проф. Е.М. Коротковым. Необходимо отметить, что мы далеко не совсем согласны с положениями этой концепции, потому что сентенции авторов нельзя распространить на все фирмы, а только на те, которые могут появляться и развиваться под крылом (зонтиком фирмы). Это в наибольшей степени соответствует инновационным фирмам, весь свой жизненный цикл находятся в одном "недоразвитом" состоянии и "подпитывают" материнскую компанию определенными новациями поддерживают эту компанию нововведениями даже на уровне спада производства отдельных продуктов. Однако, с точки зрения устойчивости работы предприятий, сделать такой анализ интересно и корисно.
Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы (будем в дальнейшем рассматривать ее на примере фирмы). Эти особенности характеризуют и тип организации фирми.
Первый этап называется експлерентного. Он характеризует рождения фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Фирма, хоть еще и не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Это может быть кризисом скоротечной и сравнительно легкой, потому что к ней, как правило, готовы, и есть прикрытие. Фирма может пока находиться в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой. При этом происходит дальнейшее развитие фирмы, если это необходимо, например, для создания дочерней компании.
Експлерентни организации характеризуются коллективом очень инициативных людей. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеет сильный и волевой характер. Это антрепренер, есть человек, способный по своим качествам предприимчивости начинать новое дело, почувствовать ее экономическую перспективность. Начинать дело трудно и опасно. Здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и наполегливисть.
На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. Фирмам в основном угрожают внешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины.
На примере венчурных фирм, функционирующих на различных этапах жизненного цикла организаций и работающих при разработке и внедрении новаций (сноска В. Василенко) этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития. Факторы розвитку
Фанатизм лидера, возглавляющего колектив.
Сплоченность коллектива вокруг его лидера.
Мобильность и гибкость перехода к радикальным новаций.
Минимальный управленческий апарат.
Простые организационные связи.
Высокая мобильность кадров в освоении новых видов дияльности.
Высокая взаимозаменяемость фахивцив.
Четкая специализация научной спрямованости.
Творческая атмосфера в колективи.
Интеллектуальный продукт имеет большую значимисть.
При удачном развитии событий (и если это необходимо материнской компании) организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап - патиентний. В связи с тенденциями роста он требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, укрепления своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста. В фирмах-патиентам существует высокая вероятность кризи.
Причины кризи
Появление значительных расхождений в колективи.
Организация в коллективе другой инициативной групи.
Ограниченность ресурсов и, прежде всего, трудовых, способных перестраиваться в ходе жизнедеятельности фирми.
Зависимость от рыночной конъюнктуры.
Неумение формировать потребности рынка, исходя из своих можливостей.
Имеющиеся перегрузки в роботи.
Условия труда и неподготовленность виробництва.
Удельный заработная плата несколько ниже, чем в виолентах.
Проблемы преобразования интеллектуального продукта в интеллектуальную власнисть.
Недостаточная техническая оснащенисть.
Недостаточные производственные потужности.
После достижения определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и ин.
Третий этап развития организации называется виолентним. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты - это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области крупного бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.
Фирмы-виоленты могут выступать в трех видах: национального виолента, интернационального виолента, деструктурированного виолента.
Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе експлерентни фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства. По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере должна быть не более 20%, в противном случае ослабнет "подпитки" развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро стареть морально.
Некоторые группы крупных национальных виолентов, несмотря на свои размеры, не теряют способности к быстрому росту. Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне (их состояние определяется как состояние "гордого льва"). Особенности их позиции на рынке часто связаны с обладанием технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности. Стремление полностью использовать выгоды часто заставляет эти фирмы выступать нарушителями спокойствия, делает их минимально заинтересованными в сотрудничестве с другими гигантами.
В процессе развития компании нередко теряют прежний динамизм, находя вместо устойчивую стабильность (их положение называют позицией "могучего слона"). Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филий.
В условиях жесточайшей конкуренции трудно оставаться постоянно тянуть в создании новшеств, но широкое в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода конкурентной гонки. Ни одно нововведение, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов. Суть проблемы заключается в том, что более развитые в экономическом отношении страны стремятся перевести в Украину экологически грязные производства, что, в конечном счете, ставит под угрозу национальную безопасность краини.
Но ситуация не является безнадежной. Выход состоит, как правило, в дезинвестиции, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек на предприятиях, сохраняются. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровлення.
При этом возможна и такая ситуация. Фирма, попавшая в полосу кризисного развития, нередко теряет самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, превращаясь в деструктурированного виолент.
Четвертый этап называется Коммутантная. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее пространство и более ефективни.
Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющих средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм-виолентив.
Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого-либо нибудь вида продукции. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и занимающиеся выпуском продукции или услуг, или частично устаревших, или имеют ограниченный спрос в рамках только национального или регионального ринку.
Это могут быть как крупные и средние, так и малые фирмы. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологического освоения изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических споживачив.
Пятый этап называется леталентниш (рис. 2.4).
Он характеризуется деструктуризации фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты. Это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также изменением персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить целую гамму осложнений всякого характера, в том числе и в рыночных позициях.
Жизненные циклы предприятий, как правило, не совпадают с экономическими циклами, жизненными циклами продуктов, жизненными циклами технологий и требуют тщательных исследований. Поэтому необходимо отождествлять рассмотрены периоды жизненного цикла предприятия с работой вполне сложившихся фирм, работающих тоже под прикрытием крупных компаний и занимающихся инновационной деятельностью. Эти предприятия связаны с разработкой и внедрением новых идей, продуктов и отслеживанием новых продуктов материнских компаний на разных циклах жизни продуктов.

<- 5.1. Жизненные циклы организаций и их содержание 5.3. Понятие устойчивости и ее виды ->