Василенко. Антикризисное управление (2005)

5.4. Устойчивость предприятия и кризиса

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникает в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать в виде мижетапних процессов перехода фирмы из одного состояния в другое. Возникновение потенциала развития рождает опасность кризиса. Кризис характеризует ключевое противоречие развития. Но не всегда это опасность разрушительного кризиса. Это может быть кризис восстановления, кризис ускорения, кризис поиска или кризис спада в економици.
Кризис при широком на нее взгляде, так же нужна системе, развивающейся по стабильное состояние. Кризис надо рассматривать как переломный момент в развитии системы, что дает простор новому.
Кризис меняет тенденции жизнедеятельности системы, т.е. нарушает ее устойчивость, радикальным образом ее обновляет. Поэтому очистительная сила кризиса нужна системе не менее спокойная безмятежная жизнь. Это две стороны одной медали, одно не может существовать без другого, это своего рода закон единства и борьбы противоположностей. Без борьбы нет розвитку.
Квазистабильний (притворно стабильный) состояние и кризис выступают постоянным антагонизмами в развитии любой системи.
Надо учитывать, что любое нововведение ведет к дестабилизации системы (в большей или меньшей степени), волнения, беспокойства и является своего рода кризою.
Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе или стране, где предполагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство в области малого бизнеса:
рождения идеи и первые осторожные шаги в ее реализации;
повышенная предпринимательская активность;
повышенная вероятность ошибок руководства при принятии важных решений;
неожиданное появление на рынке сильных конкурентов;
нестабильность внутренних межличностных и межгрупповых отношений в организации;
качество технической организационно-технологической подготовки производства;
некомпетентность функциональных подразделений в планировании, обеспечении и реализации принятых решений;
неопределенность в выборе миссии организации и методах ее достижения;
неправильная или недостаточно продуманная инновационная политика;
ошибки и промахи в маркетинговой политике;
твердость в планировании и реализации планов (недостаточная гибкость и эластичность)
ошибки в инвестиционной политике;
отсутствие внимания и недостаточный учет внутренних переменных в организации;
незнание и недостаточный учет законов и закономерностей организации;
отсутствие должного внимания к стратегическому планированию недооценка незнание методов бюджетирования;
отсутствие на их основе превентивной политики, способной предсказывать или хотя бы смягчать возможность наступления кризисной ситуации;
отсутствие необходимого резерва для бескризисного работы организации;
отсутствие знаний в области оперативного планирования и управления виробництвом.
конечно же, указаны причины не охватывают, и и не могут охватить, все случаи, приводящие к кризису. Но и это не главное. В задачи данного пособия входит раскрыть основные, самые «популярные» причины и просчеты, которые чаще всего встречаются на производстве. Некоторые из них руководителями, к сожалению, не замечаются, а если и видимые, то считаются малозначимыми. Много причин, приведенные здесь, знакомы руководителям, возможно известны и другие достаточно близки из перечисленных, но неизвестны методы борьбы с ними. Поэтому, нам кажется, данное пособие какой-то степени поможет руководителям разного ранга справиться с ними и обрести уверенность в своей трудной работе. Мы же постараемся остановиться на них и по мере отведенного времени (объема) раскрыть основные из приведенных причин и показать пути решения возникающих проблем. В этом параграфе мы остановимся на так называемых переходных процессах, способных привести фирму к кризи.
Кризисы при возникновении эксплерентов, как правило, незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы основном имеют немногочисленные персонал, их рыночные позиции незначительны, они готовы к неудаче. Во многих странах существует государственная поддержка таких фирм (малое предпринимательство), так как они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и попиту.
Но если количество эксплерентов, попадают в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, могут возникнуть негативные, так называемые системные (эмерджентные и синергические) эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, социальную напряженность в ньому.
Из-за того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльные, особенно в начале своей деятельности, они не могут содержать отдельную структурную единицу, специализирующаяся на прогнозировании предотвращения и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры експлерентних фирм должны владеть азами прогностики, теории кризисов и быть экономически грамотними.
Без перечисленных знаний успех деятельности фирм маловероятен. Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы все больше и больше становится значительным фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще управленческой деятельности. Поэтому необходимо уделять большое внимание специальной подготовке по антикризисному управлению менеджеров различных фирм, но особенно тех, в которых существует повышенная опасность возникновения кризиса, рискованных компаний.
Исчезновение значительной части фирм и особенно вновь возникших и тех, которые получили юридический статус, фиксируется статистикой многих стран. Английские исследователи отмечают, что к концу второго года доживает не более 20-30% вновь возникших фирм.
Второй переходный период - становление. Он характеризуется реальной появлением новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции, юридическое оформление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциалу.
Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития они могут быть близки по влиянию на рынок к эксплерентов (начальная стадия развития патиента). Иногда патиенты могут отвечать виолентам (заключительная стадия развития патиента) и, как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80%. Это связано с тем, что быть "у руля" управление патиентов и эксплерентов далеко не одно и то ж.
Особенность развития патиентов заключается в том, что они крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на внешнюю среду. Это связано с тем, что патиентам необходимо "захватить" определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы по решению вопросов предотвращения кризисов наиболее трудноуправляемыми. их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего суспильства.
Третий переходный период называется утверждением. Он характеризуется закреплением позиций фирмы на рынке, появлением определенных конкурентных преимуществ и реализацией их в поведении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно появление потенциала отторжения от нее другой фирмы или разделения ее на самостоятельные фирмы. Ведь виоленты являются наиболее крупными, оказывающие значительное влияние на рыночную ситуацию, фирмами. Г для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирм, социально-психологических моментах, инновационной успокоенности менеджерив.
Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелейшим, причем не только экономических, последствий, как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулирование развития этих фирм как на региональном, так и на государственном уровнях. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, должно учитывать и национальные интересы, и мировые тенденции развития економики.
Кризис виолента нарушает не только баланс на рынке, но и вызывает серьезные осложнения в социальной сфере. В большинстве стран законодательство о банкротстве, как правило, ориентировано именно на этот тип.
В Украине законодательная база и опыт по решению проблемы банкротств только начинают формироваться. И процессы эти проходят противоречиво. Необходимо учитывать большой спектр факторов - социальных, экономических, экологических, научно-техничних.
Четвертый переходный период называется периодом падения. Он характеризуется снижением большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей - это уже не опасность, а признаки кризиса, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса, это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризи.
Кризис - это крайнее обострение противоречий, постепенно повышают опасность разрушения, распада. Кризис - это резкие и значительные изменения. Из состояния падения может быть позитивный выход. Здесь большую роль играет система государственного регулирования, которая должна быть направлена ​​на сохранение нормального общего социально-экономического положения. Это особенно важно для стран, имеющих большую обрабатывающую промышленность. Украина относится к таким краин.
Сегодня можно наблюдать процессы распада многих предприятий (бывших виолентов) на мелкие фирмы-коммутанты. Очень часто они становятся угрозой для экологической безопасности. Вот почему необходима общегосударственная программа по антикризисному управлению. ее основная задача - минимизация ущерба при банкротстве предприятия или его подили.
Пятый переходный период называется результатом. Это период окончательного разрушения фирмы, ее ликвидации тем или иным шляхом.
Каждый из переходных периодов, так же, как и этапы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее - системой антикризисного управления, вторые - закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы. Эти свойства можно рассмотреть по внутренним и внешним ознаками.
Внутренние свойства - финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персоналу.
Внешние признаки - конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, паблик рилейшнз, природные условия. Именно сочетание всех этих свойств, выраженное в показателях функционирования фирмы, и характеризует качественную определенность этапа ее развития. А переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к етапу.
Но не всякие изменения отражают переходный период. Существуют изменения, которые характеризуют простую неустойчивость, флуктуацию (колебания) показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации на рынке и ин.
Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.

<- 5.3. Понятие устойчивости и ее виды 5.5. Возможность кризисов и антикризисное управление ->