Василенко. Антикризисное управление (2005)

13.4. Особенности прогнозирования и планирования в антикризисном управлении

Прогнозирование, как известно, является одной из функций управления, что позволяет предполагать возможность появления неблагоприятных производственных ситуаций. Особенностью появления проблемной ситуации является то обстоятельство, что она несет в себе опасность, угрозу разрушения производственной системы. Поэтому успех или неудача ситуационного менеджмента определяются степенью готовности руководителя фирмы до потенциальных угроз и кризисных их проявлений, наличием резервов, степени дублирования, уровнем компетенции и опыта лидеров, качеством профилактических мероприятий, эффективностью применяемых методов управления и качеством реализаций функций менеджменту.
С одной стороны, прогнозирование позволяет предусмотреть возможность появления проблемных ситуаций и принять превентивные меры, а с другой, с появлением нежелательных событий, идентифицировать их и выявить степень и глубину развития кризиса с целью выработки решения по его ликвидации.
Описание возможных методов и методик, применяемых в прогнозировании, не является целью данной работы. Это отдельный вопрос. Здесь необходимо отметить лишь то обстоятельство, что на разных этапах и уровнях управления они могут быть самыми разными. Причем, чем ближе и определеннее ситуация, тем точнее и быстрее желаемый результат.
Особенностью прогнозирования в антикризисном менеджменте является то обстоятельство, что, в отличие от других случаев, здесь прогнозирования носит практически постоянный характер (рис. 4.3).
На стадии стратегического, инновационного и тактического (производственного) планирование функция прогнозирования обычно предшествует планированию и может иногда вытекать из него (при необходимости). С появлением проблемной (кризисной) ситуации возникает потребность спрогнозировать ход ее развития (глубину и продолжительность), выполнить прогноз затрат и результатов, т.е. выявить целесообразность и направленность мер по ликвидации угрозы опасности существованию фирмы. И, наконец, при принятии решения по выходу из сложившейся ситуации очень важно спрогнозировать те последствия (экономического, политического, экологического характера), ожидающих фирму после выхода ее из кризи.
Таким образом, функция прогнозирования в антикризисном менеджменте занимает одно из ведущих мест и ее выполнение должно осуществляться высококвалифицированными специалистами разного профиля - системными аналитиками, экономистами, менеджерами и т.п.
Учитывая иерархическую природу возникновения и развития ситуаций, с целью адекватного отражения функционирования производственной организации необходимо формирование набора иерархически связанных моделей управленческих ситуаций. При формировании системы моделей можно использовать три вида стратегий.
Стратегия "снизу вверх" допускает моделирование процессов возникновения ситуации, начиная с нижнего уровня производственной технологи, т.е. разработку моделей простейших отдельных технологических процессов с последующим их увязкой и переходом к моделированию более высоких уровней производственной иерархии. Стратегия "сверху вниз" требует, прежде всего, формирования моделей ситуаций высшего уровня управления, а лишь затем их разукрупнения и детализации до уровня отдельных технологических процессов. И, наконец, третья стратегия формирования моделей допускает одновременное создание комплекса моделей как сверху, так и снизу. Она требует особого внимания единства моделей и совместимости всех уровней иерархии.
В то же время, следует отметить, что характер функционирования социально-экономических систем в корне отличается от функционирования технических систем. Это отличие заключается прежде всего в способности социально-экономических систем самостоятельно формировать цель. Исходя из этого, причинно-следственные связи возникновения и развития управленческих (включая технологические и другие) ситуаций здесь существенно иные. Дело в том, что производственные организации-открытые системы, развивающихся эффективность функционирования которых тесно связана с возможностью адаптации к условиям внутренней и внешней среды, которые меняются Эта позиция должна обеспечиваться возможностью проектирования динамических структур и процессов управлиння.
Успех менеджмента проблемных ситуаций определяется степенью готовности фирмы к потенциальным угрозам кризисов и их проявления, наличием резервов, уровнем подготовки менеджеров и степенью профилактических мероприятий, эффективностью применяемых методов управлиння.
Затраты времени и средств на заблаговременное создание резервных систем управления, подготовку антикризисных мероприятий, создание необходимых резервов становятся зачастую более выгодными, чем малоэффективные поспешные действия менеджеров по преодолению кризиса на основе предыдущего опыта, интуиции и ентузиазму.
В соответствии с изложенным суждения, подсистема антикризисного менеджмента должна включать:
постоянный мониторинг внешней и внутренней обстановкой. Причем внешние угрозы со стороны государства, конкурентов, преступных элементов являются наиболее опасными и могут привести к полному разрушению предприятий, фирм, организаций. Этот фактор должен быть приоритетным в оценке внешней обстановки;
разработок мер по снижению внешней уязвимости фирмы. Сюда можно отнести создание дублирующих организационных форм управления, которое позволяет предприятию оперативно перебросить свободные финансовые средства и перевести туда работающих;
повышение гибкости внутри фирмы. Например, структурной, за счет обеспечения внутри предприятия дивизиональной структуры из опыта США, дочерних предприятий, а также малых предприятий путем выделения их из больших;
разработку подготовительных планов при возникновении проблемных ситуаций и проблем, осуществлении предварительных мер для их обеспечения. К таким мерам, прежде всего, следует отнести создание страховых фондов, стратегических резервов финансовых и технических средств, комплектования группы ситуационного управления из лучших менеджеров в случае необходимости решения проблемных ситуаций;
внедрение планов практических мероприятий при возникновении кризисной ситуации. В этих условиях менеджер должен обладать:
умением оперативно налаживать работу отдельных групп и специалистов для выполнения поставленных задач;
принимать рисковые и нестандартные решения в случае отклонения развития ситуаций допустимого хода событий;
координировать действия всех участников и постоянно контролировать ход выполнения мероприятий и их результатив.
Необходимость создания подсистемы менеджмента для каждой конкретной организации может быть обоснована с помощью специальной матрицы (рис. 4.4).
Как видно из рисунка, по горизонтали рассматривается состояние стабильности внешней среды, точнее, его крайние состояния - стабильный и нестабильный, а по вертикали состояние внутренней среды, в зависимости от сочетания которых становится очевидным применение ситуационной подсистемы менеджмента (квадранта № 3, № 4), а, следовательно, и разработки соответствующих адаптивных планив.
Очевидно, что нет особой необходимости глубоко рассматривать данную проблему, а стоит ограничиться лишь основными поняттями.
Прежде всего, отметим, что функциональные методы управления базируются на обычных планах деятельности предприятия. Ситуационные антикризисные методы управления опираются на адаптивные планы, учитывающие возможность появления проблемных ситуаций, предсказания их, меры для их предотвращения и управления производством с появлением кризисных и чрезвычайных обставин.
Антикризисные планы и антикризисное управление за ними производится непосредственно с появлением кризисных или чрезвычайных обстоятельств. Другими словами, планирование осуществляется в период начала, развертывания, наступление проблемных ситуаций и связано с их ликвидацией или переходом в новое состояние. Однако, при этом адаптивные планы (рис. 4.5) разрабатываются в обязательном порядке. При этом возможны ситуации негативного свойства обязательно прогнозируются, а последствия - анализируются и оцинюються.
Таким образом, составление адаптивных планов становится целесообразной и необходимым действием, что находится в компетенции керивника.
Адаптивные планы (их еще иногда называют альтернативными) должны отражать спрогнозированы варианты развития событий в качественном и количественном выражении и представляют собой альтернативы действий (системных методов) по достижению поставленных цилей.
Особенностью адаптивных планов работы фирмы является то обстоятельство, что они должны в своем составе содержать следующие варианты развития ситуаций:
варианты, когда можно войти в запланированный график путем эффективных действий управляющего за счет определенного роста расходов;
вариант плана, на основе которого антикризисное управление приводит к приемлемым положительных результатов;
вариант принятия альтернативы, отличается от основной и направленной на достижение новой цели, удовлетворяющей фирму при наступлении тех или иных кризисных ситуаций.
Как видно из приведенной схемы (см. рис. 4.5), проблемные ситуации, в принципе, могут возникнуть на любом уровне управления, любом этапе разработки планов и при инвестуванни.
Процесс разработки адаптивных планов включает следующие этапы:
анализ деятельности фирмы и внешней среды организации;
выявление проблем фирмы на основе анализа работы предприятия за отчетный период;
выделение главной проблемы и постановки целей;
прогнозирования (кратко-и долгосрочное)
выбор методов и возможных альтернатив достижения целей предприятия;
определение возможных ТЭП для каждого варианта действий (2-3 наиболее вероятных)
определение возможных затрат (расходов) на разработку того или иного плана (варианта)
разработка альтернативных (адаптивных) планов и их обеспечение;
ситуационный менеджмент на базе составленных вариантов адаптивных планов и путей их реализации.
Помимо изложенного, необходимо иметь в виду возможность и вероятность составления и реализации одноразовых планов, которые складываются в период жизни проблемной ситуации.
В адаптивных планах должно уделяться серьезное внимание социально-психологическим факторам, вопросам мотивации, информационному обеспечению и системе их прохождения (коммуникациях). Только комплексное решение поставленных задач позволит предприятиям эффективно функционировать в условиях стратегических и тактических несподиванок.
Таким образом, составление адаптивных планов становится целесообразной и необходимым действием, что находится в компетенции керивника.
Адаптивные планы (их еще иногда называют альтернативными) должны отражать спрогнозированы варианты развития событий в качественном и количественном выражении и представляют собой альтернативы действий (системных методов) для достижения поставленных целей.

<- 13.3. Несогласованность систем и проблемы устойчивости 13.5. Концептуальная модель непрерывного стратегического планирования ->