Василенко. Антикризисное управление (2005)

14.2. Бюджетное планирование (бюджетирование ) деятельности предприятия

Бюджетирование - это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. Ключевыми моментами бюджетирования является координация, адресность и оценка затрат. Бюджетирование базируется на системе смет доходов и расходов (бюджетов)
Бюджет {смету доходов и расходов) - это финансовый план на конкретный период, согласованный с производственной деятельностью предприятия, цель которого выражена в показателях отчетности в денежном выражении во взаимосвязи с обязательствами, т.е. ответственностью каждого подразделения за достижение этих цилей.
Бюджет текущей (операционной) деятельности - подробный план структуры доходов и расходов по центрам ответственности. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу нагору.
В системе управления на основе разработанных бюджетов осуществляется координация различных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех его подразделений, контроль и оценка эффективности. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт, формализует ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в следующем периоде. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, что позволяет менеджерам управлять с отклонениями: сравнивать полученные результаты с запланированными величинами и корректировать дальнейшую дияльнисть
Если разработка бюджетов и прогнозов основана на том же комплексе исходных данных и предположениях о поступления, выплаты, размер товарно-материальных запасов, уровне деловой активности, то они будут соответствовать друг другу, и образуют взаимосвязанную систему.
В управленческом учете бюджеты классифицируются по ряду признаков (табл. 4.1).
Разработка переменного бюджета заключается в составлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, за счет чего обеспечивается непрерывность процесса планування.
Составление бюджета является постоянным, динамичным процессом и не заканчивается с принятием годового бюджета. Например, квартальный бюджет в течение года может быть пересмотрен в результате появления новой информации. На основе сравнения фактических результатов осуществляется более реалистичная построение бюджетов на следующий бюджетный период. Независимо от того, состоит ли бюджет на летний период, или на основе переменного бюджета, для контроля деятельности применяются месячные бюджети.
Операционные бюджеты - это бюджеты по центрам ответственности (ЦО), является основой для разработки финансовых бюджетив.
Финансовые бюджеты (прогнозные финансовые документы) - план того, какой станет финансовая отчетность при условии выполнения бюджетов текущей (операционной) деятельности предприятия и удовлетворения его потребностей в финансировании. При их разработке не ставится цель получения точных финансовых документов, важным является определение потребности в финансировании и оценка общего состояния предприятия на бюджетный период. Финансовые бюджеты включают разработку следующих прогнозных финансовых документив.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках - рабочий план формирования и использования текущего денежного потока, получения чистого дохода и его використання.
Бюджетный баланс отражает ожидаемый суммарный влияние плановых решений на финансовое состояние пидприемства.
Бюджет средств (кассовый консолидированный смета) - план получения и расходования кассовой наличности, притока и оттока средств во взаимосвязи по времени с запланированной производственной деятельностью (т.е. с операционными бюджетами), инвестиционной и финансовой дияльности.
Статический (твердый) бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности предприятия, то есть доходы и расходы в нем планируются, исходя из одного уровня реализации.
Гибкий бюджет - это такой бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. включает несколько альтернативных вариантов объема производства (реализации).
Главный (основной) бюджет - это скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для предприятия в цилому.
Цель основного бюджета - объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, названные частными бюджетами.
Бюджетирование начинается с разработки главного бюджета, т.е. плана производственно-финансовых операций, составляющих план деятельности предприятия на бюджетный период. Бюджет не имеет стандартизированной формы (в отличие от бухгалтерской финансовой отчетности). Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, чтобы смысл был понятен пользователю. Бюджет может не содержать одновременно данных о доходах и расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок материалов представлены сведения только о запланированных расхода сырья и полуфабрикатов. Структура бюджета зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Детализированные разделы бюджета составляются на один год с разделением их на кварталы, месяцы или 13 четырехнедельный периодив.
Основными этапами процесса составления главного бюджета являются:
рассмотрение текущей программы, включающей общие планы, направления и политику, предложения и ограничения, используемые при подготовке бюджетных оценок;
составления бюджета продаж;
подготовка других бюджетов менеджерами центров ответственности за поддержкой (но не доминированием) персонала бюджетного отдела предприятия;
переговоры по согласованию основного бюджета между менеджерами центров ответственности и руководителями предприятия, в результате которых возникают обязательства между ними;
координация и корректировка с продвижением первоначальных бюджетов вверх по системе управления предприятием;
утверждение высшим руководством и советом директоров основного бюджета;
рассылка утвержденного бюджета по центрам ответственности на более низкие уровни пидприемства.
Состав элементов главного бюджета, особенно его операционной части, во многом зависит от вида деятельности организации. Главный бюджет производственного предприятия представлен на рис. 4.6.
Главный бюджет - это финансовое количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей деятельности предприятия, что позволяет в определенной степени повысить устойчивость работы организации.
По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовых бюджетов, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планування.
Главный бюджет делится на операционный бюджет (бюджет текущей деятельности) и финансовый бюджет.
Операционный бюджет обычно состоит из двух частей: программного бюджета и бюджета по центрам ответственности. Программный бюджет объединяет согласованные бюджеты центров ответственности и является базой для разработки финансовых бюджетов. Бюджет по центру ответственности определяет его обязанности и те результаты, которые должны быть достигнуты в бюджетном периоди.
Бюджет продаж - план по товарным ассортиментом и объемом продаж каждой номенклатурной позиции и является отправной точкой для разработки всех последующих операционных бюджетов. Разрабатывается высшим руководством на основе исследований отдела маркетингу.
Объем продаж и его товарная структура определяют уровень и общий характер деятельности предприятия. Разработка бюджета продаж - наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей невизначености.
Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:
объем продаж предыдущих периодов;
производственная мощность;
зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;
рентабельность продукции;
изучение рынка, рекламная кампания;
ценовая политика, качество продукции
конкуренция;
сезонные коливання.
Существует два основных метода оценки, лежащие в основе разработки бюджета продаж:
статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривой роста;
экспертная оценка, полученная путем сбора мнений руководителей и сотрудников отдела збуту.
Бюджет производства - это производственная программа, исходной информацией для разработки которой является плановый объем реализации и величина запасов. Бюджет производства определяет объем производства для бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции (ГП) на уровне, запланированном руководством. Состоит в натуральном выражении:
бюджет производства = бюджет продаж прогнозируемый запас ГП на конец периода - запас ГП на начало периода. Для определения совокупных расходов на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции складывается из затрат материалов, труда и накладных расходов. Следующий этап разработки главного бюджета - составление бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда, бюджет накладных расходов.
Затраты труда зависят от типа и количества произведенной продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. На основе этой информации составляется бюджет трудозатрат.
Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж - первый шаг в процессе составления бюджета. Прогноза продаж зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки (использования) материалов, бюджеты трудовых затрат и общепроизводственных расходов. Взаимосвязь общего бюджета и бюджета средств показан в табл. 4.2.

<- 14.1. Планирование как особый тип принятия управленческих решений 14.3. Статическое и гибкое бюджетирование ->