Василенко. Антикризисное управление (2005)

14.5. Оперативное управление производством с помощью оперограммы

Известно, что даже самый лучший план ровно ничего не стоит, если он не будет реализован и не будут достигнуты поставленные цили.
В достижении конечных экономических результатов предприятия приоритет принадлежит оперативному управлению, при котором в ряде случаев в силу обстоятельств, сложившихся приходится быстро, часто мгновенно реагировать на обстановку складаеться.
Непосредственное влияние на ход производства, его локальные процессы, отклонения и возмущения, способность к превентивного регулирования - обусловливает исключительное значение оперативного управления в деле формирования конечного экономического результата. Цель оперативного управления заключается в постоянном поддержании устойчивости функционирования производственной системы для эффективного достижения запланированных результатив.
Для достижения цели оперативного управления необходимо создать определенные технические, организационные и экономические условия и предпосылки, которые способствовали бы поддержанию работоспособности и устойчивости ключевых объектов управления и системы производства в целом. Этого можно достичь только при хорошо налаженном менеджменте на основе компетентных и своевременных управленческих решений, способных делать быстрые воздействия на управляемые объекты при использовании всех десяти функций менеджменту.
Если на стратегическом уровне многие фирмы стремятся обеспечить себя всеми возможными превентивными мерами, то на оперативном многие из них оказывается просто не готов к ударам агрессивных факторов. Факторы, влияющие, далеко не всегда поддаются идентификации и могут быть представлены в неявной форме, быть синергетический. В этих условиях сильно усложняется борьба с "невидимым противником", приближения и влияние которого очень сложно уловить даже при постоянном мониторинге внешнего середовища.
Конечно, при кризисных явлениях и ситуациях, развивающихся руководители часто переходят на систему оперативного управления с помощью приемов реактивного менеджмента с целью адекватной реакции системы управления на происходящее. К сожалению, такая реакция может быть запоздалой. Кризисные явления могут набрать силу. Борьба усложнится. А принятые несвоевременные меры могут существенно снизить эффективность производства или привести к разрушению системи.
Вероятный ход производства любого продукта (товара, услуги, знаний, информации) диктуется не только влиянием различных факторов внешней и внутренней среды организации, но и поведением каждой составляющей подсистемы (плановой, перерабатывающей) и ее элементов (средства и предметы труда, коммуникации, отдельные работники и коллектив в целом).
Кроме того, производственная система, функционируя во времени, в большей или меньшей степени обладает инерционностью, что может способствовать или препятствовать фирме в достижении поставленных цилей.
В связи с вышесказанным необходимо отметить, что любая динамическая система, созданная человеком, нуждается в стабильном, выгодном для нее функционировании, что, в свою очередь, требует активного человеческого вмешательства. Это вмешательство человека осуществляется с помощью таких функций управления, как учет, контроль, анализ, регулирование, координация и мотивация. Не умаляется здесь роль и других функций менеджмента, таких как прогнозирование (предвидение развития ситуации), оперативное планирование, четкая организация производства и руководство людьми.
Необходимость вмешательства человека в ход производственного процесса диктуется также и тем обстоятельством, что даже стабильный и устойчивый состояние производства и самой системы менеджмента носит чисто внешний, кажущийся, т.е. квазистабильные характер. На самом деле все объекты управления и элементы ее системы не является строго стабильными, изменяются в малых долях качественно и количественно и представляют собой перманентно (или, тем динамичнее) развито во времени и пространстве явление. При этом под понятием "развитие" следует понимать как прогрессивную, так и регрессивную изменение обьекта
Следует учитывать, что эти малые колебания (флуктуации) не так уж неуязвимы и под влиянием даже незначительных внешних или внутренних факторов в силу своей синергетической природы могут неожиданно проявиться в виде реально ощутимых и значительных отклонений фактического хода проведения работ от запланованого.
Интересной, на наш взгляд, есть мнение, что внешние воздействия, которые выводят систему из состояния равновесия, могут вызвать стимулирующие процессы, стремящиеся ослабить результаты этого воздействия. А также процесс перехода (возврата) в равновесное состояние под действием управляющих воздействий назван релаксацией. В таких случаях говорят, что данное явление носит перспективный. Однако подобные явления в современных условиях носят нетипичный характер и скорее является исключением, чем правилом.
Стабилизация и совершенствование антикризисного оперативного управления, связанного с распознаванием слабых сигналов с помощью специальных приемов, способных устранить возможные угрозы на ранних стадиях (когда еще можно управлять фирмой функциональными методами, а не использовать приемы ситуационного менеджмента), является важнейшей задачей менеджера в организации. Данная сентенция справедлива, если будет базироваться на гибких элементах системы управления при вариантном использовании ресурсов с возможными динамическими моделями.
Для иллюстрации предлагаемого подхода попытаемся проанализировать выполнение месячного плана производственным подразделением на основе графического представления данного процесса с помощью оперограммы (рис. 4.11).
Оперограма позволяет рассмотреть такие основные свойства производственного процесса, как допустимый предел изменений запланированных сроков в процессе решения задачи в зависимости от достигнутого уровня производительности труда (Smax <»Smin) и возможность активного влияния на текущий ход производства. За основу рассуждений принят прием авторов А.И. Семенова и В. Португала, значительно усовершенствованный автором.
На одном рисунке жирной пунктирной линией показан запланированный ход производства, а область OACD, обозначена цифрой один в кружочке, представляет собой ареал допустимых отклонений функционирования рассматриваемого подразделения. Из любой точки этой области за счет изменения производительности в допустимых пределах можно достичь контрольной точки с координатами (Vm, tni), где VM-плановое задание; tm-заданное время его выполнения. Условия пребывания в этой области в момент времени t можно записать следующим образом:
Smin = УФ {и) = Smin (I - О Vm; SmJt - О V "= Vfi) = Smax t, (4.30)
Область 2 (ODE) соответствует положению, которое возникает в результате воздействия на производственный процесс негативных возмущений (сбои и отказы в работе). Если время (t0! - t0), что требуется для компенсации возмущений, находится в этом пространстве (2), то плановое задание может быть выполнено за счет увеличения производительности труда, без привлечения резервов. Управляющие воздействия здесь производятся за параметрами S и представляют собой указания о необходимом темп работ.
Область С (ECF) отражает состояние производства при воздействии на него отрицательных возмущений, даже максимальная производительность не обеспечивает выполнения задания Vni до планового срока. В этом случае цель достигается путем ситуационного управления за счет привлечения некоторых определенных ресурсов, например, из других подразделений.
Области второго (ABC) и 3! (OGB) иллюстрируют потенциал перевыполнение плана, а это тоже не всегда благо, чтобы избежать его, ресурсы на период (tt - t /) могут быть либо переведены в резерв, или передислоцированы на другие участки робит.
Следует заметить, что допущенные отклонения от запланированных задач можно определять в соответствии с положениями, разработанных автором, и которые базируются на следующем:
деятельность фирмы и ее функциональные цели (задачи) будут достаточно гибкими в пределах "безопасного коридора", что обеспечивает достижение общей цели компании, например, прибыли;
будут существовать границы, определяющие границы флуктуаций, фактического хода производства по сравнению с заданным ритмом;
будет работать механизм, способный регулировать производственный процесс в теоретически и практически обоснованных межах.
В основу моделирования положен подход, позволяющий определять дрейф запланированных показателей, допускается и целей (флуктуаций) в контрольных временных точках (1, 2, 3, 4 или контрольных узловых точках сетевой модели) с помощью среднеквадратических отклонений кривой нормального распределения асимметричных вариационных рядов с левосторонним или правосторонними асимметрии и переменным эксцессом (рис. 4.12).
На этом рисунке запечатлен фрагмент планового, фактического и вероятного хода событий (линии поведения) объекта исследования. Как предмет исследования могут выступать: производственная функция, выручка, доход, некоторые задачи, т.е. любые необходимые нам показатели в зависимости от поставленной задачи, объемов и вида производства, плановых периодив.
Зона допускаемых отклонений, представлена ​​в виде четырех периодов, например, недель в разрезе месяца - планового отрезка часу.
Жирными стрелками показан фактический ход производства (сплошная линия) и запланированный (пунктиром) путь достижения цели фирмы. Тонкими пунктирными (точечными) линиями показаны некоторые возможные (вероятные) пути развития событий (дрейф показателей). По итогам каждого периода построена кривая плотности распределения. Несогласованности между планом и фактом наблюдаются на каждом рассматриваемом этапе. Эти несогласованности условно показаны только в самом начале (ADO) и после завершения второго периода - в точке 2 (AD2).
Как видно из приведенного рисунка, несогласованность (расхождение) рассматриваемых параметров отмечается в каждой вершине кусочно-линейной функции. Эти различия запланированных и фактических величин могут быть разными по знаку, то есть как положительными, так и отрицательными. Если фактические показатели превышают запланированные, то отклонения считаются положительными (случай AD2). В противном случае - отрицательными (точки 0,1,3 и 4).
Было бы большой заблуждением считать неблагоприятными только негативные видхилення.
Действительно, недовыполнение планов приводит к падению прибыли, срывам контрактов, падение престижа фирмы. Это ясно. Кроме того, это недовыполнение может служить и в некотором роде сигналом, пусть даже и слабым, о существующем неблагополучия или грядущие неприятности. Поэтому менеджер должен внимательно относиться даже к незначительным колебаниям рассматриваемого показника.
Менеджер всегда должен помнить, что и неожиданное превышение запланированных показателей - не благо. Во-первых, это говорит о низком качестве планирования, допускает такую ​​возможность. Во-вторых, указывает на наличие сверхплановых (лишних) с точки зрения заботливости (экономичности) определенных ресурсов, избыток которых ведет к росту себестоимости. И, наконец, в-третьих, любые ресурсы всегда ограничены (и в природе, и на предприятии).
Как видно из рисунка, автором априори принят нормальный закон распределения как таковой, наиболее часто встречается в экономических системах. Естественно, нормальный закон в чистом виде в таких случаях вряд ли встречается, но с определенными допущениями его вполне можно применить. Это будет справедливым, если нормальный закон рассматривать не в виде распределения строго симметричных вариационных рядов, а в виде асимметричных рядов с левосторонним или правосторонними асимметрии и переменным эксцессом (крутизны распределения).
При выравнивании таких рядов, естественно, важно найти и такую ​​кривую, которая учитывала бы и асимметрию, и эксцесс ряда. Для рядов с умеренной асимметрией такой кривой может служить распределение Шарлье, математическое выражение которого приводится в работе Л. Громико.
Проверив на практике закон распределения и скорректировав его для каждого производства и конкретных условий, с помощью расчетов среднеквадратичных отклонений и дисперсии можно определять допустимые отклонения хода работ от плановых показателей, которые можно закладывать в разрабатываемые плани.
Среднеквадратичное отклонение (а) в значительной степени определяет облик кривой нормального распределения. Итак, в зависимости от важности, вида производства и запланированных показателей как границы дрейфа (допустимых отклонений) можно принимать величину, равную а 2 ст. При расстоянии в с каждой стороны от средней арифметической площадь между ординатами распределения составляет 68,3% всей площади. При использовании правила двух сигм (2d) площадь увеличивается и составляет уже 95,4%.
Принятие допустимых границ должно осуществляться строго индивидуально для каждого предприятия, организации, фирмы в зависимости от вида работ и запланированных показателей, а также интервала планирования (квартал, месяц, неделю, сутки).
На практике далеко не всегда задумываются над многочисленными величинами допускаемых отклонений. В лучшем случае отклонения от плана интуитивно считают допустимыми при его колебаниях в пределах 5-8%.
Предлагаемый подход, как нам кажется, имеет право на жизнь, потому что он вполне научно опирается на теорию вероятностей, законы математической статистики и легко может быть проверен в производственных умовах.
Практическая применимость метода позволит работникам, разрабатывающих проекты производства работ, и менеджерам более четко и корректно составлять оперативные планы и достигать их обычными функциональными приемами производственного менеджмента. А это значительно проще и дешевле приемов ситуационного антикризисного менеджмента, к которому часто вынуждены обращаться менеджеры в большинстве проблемных ситуаций, устранение которых требует значительных дополнительных затрат. Это чаще всего происходит при игнорировании предкризисных явлений и сопровождающих их слабых сигналов именно в этой коварной зоне допустимых видхилень.
Иначе говоря, перед производственным менеджером, контролирует ход производства на любом его этапе, всегда под рукой инструмент, позволяющий контролировать производственный процесс на базе допустимых отклонений, в пределах которых цель будет достигнута (см. рис. 4.12).
Кроме того, установлено, что распределение длительностей работ имеет положительную асимметрию, то есть максимум кривой смещен влево относительно медианы ((3 - распределение). При достаточно большом количестве работ, принадлежащий общем пути (например, в сеточной модели) общая продолжительность работ сетевого графика соответствии теореме Ляпунова (L - критический путь) имеет нормальный закон распределения. Поэтому очень важным элементом анализа в этом случае становится оценка вероятности того, что срок выполнения проекта при сетевом планировании tKp не превзойдет заданного директивного (запланированного) срока Т.
Принципиальная схема оперативного контроля (рис. 4.13) предусматривает его осуществление по контрольным (узловыми) точками плана (графика).
Ключевым моментом в этом графике есть блок сравнения фактического хода проведения работ по сравнению с плановыми показателями. При превышении допускаемых отклонений, может быть, в принципе два варианта. Первый вариант - отклонения незначительны и их можно устранить с небольшими затратами и войти в ранее составленный график.
Второй вариант - более сложный. Как правило, он вызывает определенные затраты, подсчет которых может дать ответ о целесообразности их проведения с целью вхождения в график. Возможно, экономически целесообразно разработать новые стандарты (планы), что немного ухудшают прежние показатели, которые остаются еще достаточно благоприятными и удовлетворяют руководство фирмы. При этом, естественно, мониторинг производственной деятельности осуществлять уже по новым стандартами.
Практическое применение метода позволяет работникам, разрабатывающих проекты производства работ, более четко и корректно составлять оперативные планы, а менеджерам успешно достигать конечных результатов, повышая устойчивость работы фирмы.

<- 14.4. Выбор наилучшего плана и эластичность решений ГЛАВА 15. Антикризисного управления и диагностики кризиса ->