Василенко. Антикризисное управление (2005)

15.2. Процессы антикризисного управления

Любое управление представляет собой процесс, т.е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественный закономерный смысл, определяется сутью управления: анализ и оценка ситуации, нахождение главной проблемы, постановка цели, принятие и реализация управленческого решения в определенной последовательности, параллельности и комбинации операций и дий.
Но в рамках этого общего содержания процесса управления возможны различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности. Согласно этому процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной ефективности.
Многое можно достичь за счет эффективности применяемых методов управления и качества реализаций функций менеджмента, особенно мотивационной, органично вписывается в организационно-экономический механизм, о котором говорилось в начале работы. Основными составляющими такого механизма являются компоненты, содержащие:
обеспечение методами непрерывности планирования на основе преемственности стратегических, текущих и оперативных планов производства в условиях ограниченности ресурсов;
разработку эффективных приемов и методов организационно-экономического обоснования и принятия управленческих решений, направленных на обеспечение устойчивости системы управления и организации в целом;
разработку гибких систем планирования и управления, позволяющие переходить на адаптационные (ситуационные) схемы управления;
разработку методов и подходов к выбору гибких структур и эффективных коммуникаций, способных к быстрой адаптации организации к меняющимся условиям внешней и внутренней среды фирмы;
разработку стимулов и форм мотивации труда руководителей и других категорий работников, основанные на отношениях управления и, в первую очередь, отношениях власности.
Разработка приведенных подходов и методов концептуально должна базироваться на возможности приспособления предприятий к тем условиям, которые создаются факторами внешней среды, а внутрисистемные управляемые факторы должны определять как саму возможность адаптации фирмы и системы управления, так и эффективность процесса этого приспособления. Более того, внутренние переменные должны в наибольшей степени противостоять внешним воздействиям, превышать их и, тем самым, повышать адаптационную устойчивость организации (рис. 4.14).
В общем случае процесс адаптации к возникающим ситуациям может происходить успешно только тогда, когда фирма сама вовремя сумела должным образом адаптироваться к условиям рынка. Иначе любые дестабилизирующие воздействия могут привести фирму к тяжелым последствиям и банкротства. Сам процесс адаптации может проходить по-разному - менее активно и агресивно.
Отдельные элементы организации могут и должны приспосабливаться к условиям рынка, например, люди и отдельные функциональные службы (финансовые, кадровые и др.)..
Организация в целом может благоприятно влиять на окружающую среду своим менталитетом, социальной значимости и высоким уровнем удовлетворения возникающих потребностей, удобными и необходимыми новыми сегментами, каналами распределения. Наконец, организация может быть более агрессивной по позиций конкурентов, вести наступательную политику на рынке (службы маркетинга, функции ценообразования) и завоевывать новые позиции, чтобы избежать угроз из внешней среды. Здесь, конечно, многое зависит от высшего руководства организации, ее маркетинговой политики, что, по сути, должна объединить в себе все три указанные пидходи.
Организационно-экономический механизм адаптации организации к рынку, как видно из рисунка, должен быть достаточно гибким и соответствовать цели, что меняется. Этого можно достичь с помощью транс-акционного руководства, суть которого заключается в своевременном заключении одноразовых сделок с подчиненными при возникновении различных нестандартных ситуаций, не оговоренных в контрактах. Достижения подчиненными поставленных перед ними задач в таких ситуациях будет способствовать успешному достижению конечной трансформированной цели пидприемства.
Важнейшей составляющей процесса антикризисного управления является учет эколого-экономических и социальных последствий принимаемых решений на всех уровнях планирования деятельности предприятия. Работа предприятия нельзя назвать устойчивой, если не будут учитываться необходимые меры по охране внутреннего и окружающей среды. Внутри организации - это люди, работники. Вне организации - все живое и живучее - люди, флора и фауна.
Если промышленные предприятия, строительство и другие организации (хотят они этого или не хотят), находясь под давлением законодательных и природоохранных органов, вынуждены заниматься сохранением окружающей среды, то для предприятий рекреационного комплекса нормальная и благоприятная экологическая обстановка - это напряженная и объективное условие их выживания. А учитывая тот факт, что рекреационная деятельность является приоритетным направлением в экономике Крыма, Карпат, других рекреационных мест Украины, то становится очевидной важность данного аспекта региональных экономических проблем. При этом не стоит забывать и трагический пример Чорнобиля.
Поэтому, выбирая практически любую экономическую стратегию развития предприятия и разрабатывая любой бизнес-план, оно должно учитывать как минимум следующие аспекты:
анализ качества природоохранных мероприятий за прошлые годы;
соблюдение предприятием правовых норм экологического и природоохранного характера;
меры по рациональной расходы отходов производства, вторичных топливных и энергетических ресурсов, вопросы сохранения и рекультивации земель;
смещение процессов во времени, связанных с большим выделением вредных веществ в атмосферу;
систему учета экологических последствий принимаемых стратегических ришень.
При этом следует помнить, что предприятия-нарушители охраны природной среды (ОПС) могут быть оштрафованы и даже закрытые, что также негативно скажется на производственно-экономической деятельности и устойчивости их розвитку.
На стадии текущего планирования и оперативного управления значимость природоохранных мероприятий возрастает, так как наступает момент их практической реализации. Проблемы устойчивости на этом этапе из превентивных мер (на стратегическом уровне) превращаются в оперативные, когда необходимо на практике решать назревающие проблемные ситуации или принимать меры по их ликвидации путем адекватных неординарных решений по выходу предприятия или его подразделений из кризисной ситуации.
Взаимосвязь уровней управления с решаемыми проблемами можно проиллюстрировать с помощью рис. 4.15.
В этих условиях необходимо учитывать ряд общих и специфических вопросов экологической безопасности в сфере производства, его экономики, социальных вопросов, культуры производства и культуры управлиння.
Многоаспектность данной проблемы очевидна. Не останавливаясь подробно на данном вопросе, вспомним лишь некоторые моменты, связанные со спецификой экономики Украины. К ним относятся:
планирования, регламентация и контроль природоохранной деятельности на предприятии;
замена энерго-и материалоемких технологий на ресурсосберегающие и безотходные;
использование пород, попутно добываемых и отходов на горно-обогатительных комбинатах, "
использования попутных газов в черной металлургии;
использования отходов металлургической и химической промышленности в строительстве
применения безотходных и высоких технологий в отраслях народного господарства.
Приведенный перечень вопросов далеко не полный и отражает только некоторые проблемы природоохранной деятельности. Он может быть продлен. Однако, даже этот перечень говорит о сложности рассматриваемой проблемы и многогранность задач, стоящих перед отечественными предприятиями в области охраны окружающей среды, без решения которых не может осуществляться устойчивое развитие пидприемств.
Другим важным аспектом процесса антикризисного управления являются отношения организации к различным змин.
Причиной изменений могут быть факторы неопределенности в рамках традиционной деятельности организации, новые источники неустойчивости, в частности передовые зарубежные технологии, иностранные конкуренты, правительственные ведомства. Такие изменения , как старение используемой организацией технологии, потеря значительной доли рынка, резкий рост производственных затрат, возможность добиться существенного преимущества перед конкурентами, или создают для организаций серьезные угрозы, или открывают новые можливости.
Неожиданные изменения - необычные, но одновременно существенные и быстрые изменения. Скорость их настолько велика, что системы планирования и управления, функционирующих на регулярной основе, оказываются неспособными ни воспринимать их, ни реагировать на них достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на деятельности организации или какая-либо возможность окажется упущеною.
Если по какой-либо причине организация оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызванные этой угрозой потери будут нарастать. Рано или поздно большинство организаций начинает контрмеры. Когда существует возможность выбора, наиболее верное решение - разработка новых изделий, что позволит использовать производственные мощности, остановлены из-за возникновения угрозы. Более сложный вариант реакции - отказ от устаревшей части производственных мощностей с одновременной компенсацией некоторого сокращения прибыли путем организации совершенно новых видов деятельности. Лучшая, хотя и не всегда осуществима, альтернатива заключается в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти такую стратегию действий, что позволит не только компенсировать, но и увеличить прибыль и збут.
Конкретный вид и время реакции различных организаций на угрозу разный. Нередко организация начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и вызванные ею потери вырастают до значительных размеров. После того, как организация приступит к осуществлению контрмер, потери постепенно снизятся до нуля. В то же время ликвидация производственной базы и товарных запасов, сокращение численности работающих вызывают дополнительные расходы - сверх нормальных издержки производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат: потери от нерентабельной производственной деятельности и расходов, связанных со свертыванием этой дияльности.
Когда некоторые неожиданные факторы только начинают влиять на организацию, их влияние обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом , если возможно изменение не будет обнаружена с помощью специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), что в прошлом помогали организации корректировать периодические ухудшения ее экономических показникив.
Если меры, в прошлом были успешными, все чаще оказываются неэффективными, становится очевидным, что организация столкнулась с новой проблемой, а данные, накопившиеся свидетельствуют с высокой степенью вероятности о том, что ухудшение результатов деятельности организации стало необратимым и необходимо принять специальные контрзаходи.
Некоторые организации, обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями, не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сокращать потери. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, немедленно со стороны руководителей следуют соответствующие действия, и руководство реагирует в момент начала рационального действия. Такое управление называется активным менеджментом.
Во многих других случаях, особенно в крупных организациях, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. Существует множество конкретных примеров того, как подобные организации игнорировали свидетельства появления новых технологий или изменения предпочтений потребителей или существенных изменений в расстановке сил на политической арени.
В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия. Можно выделить четыре фактора, обусловливающих такое запизнювання.
1. Запаздывание в системе обычно имеет место в крупных организациях. Такая задержка часто бывает вызвана затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных наблюдения и передачу полученной информации соответствующим руководителям. Часто же она - следствие затрат времени со стороны этих руководителей на обмен информацией друг с другом и выработки общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управлиння.
Запаздывание из-за задержки верификации, связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, поскольку некоторые руководители считают, что даже несмотря на то, что уровень влияния угрозы достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в ее реальности, а также в устойчивом характере ее действия. Некоторое время они выжидают в надежде, что угроза отпадет сама собою.
Запаздывание из-за угрозы статуса, обусловлено политическими причинами, если те или иные руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к критическому создавшегося положения, считают, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведет к потере ими власти в организации. Даже если они убеждены в реальности угрозы, они будут всячески стремиться избежать роли «козлов отпущения» и получить передышку, в течение которого они могли бы укрепить собственную оборону или разработать тактику видступу.
Запаздывание, вызванное неприятием непривычного, является типичным для управленческих традиций. Руководители приучены к тому, чтобы доверять прошлом, привычном опыта и отвергать необычное, считая его невероятным и неспроможним.
Все четыре вида запаздывания вызывают запаздывание начала реакции относительно момента начала рационального действия и приводят к значительному увеличению общих расходов организации. Назовем такой тип реакции реактивным управлинням.
Как правило, ни противодействие, вызванное политическими причинами, ни неприятие непривычного не выдвигаются открыто как причины запаздывания, поскольку и то и другое негативно отразится на репутации соответствующего руководителя. Более вероятно, что как объяснение причин такого запаздывания будет названа необходимость удостовериться в правильности информации о возникшей угрозе, прежде чем приступать к существенной организационной перебудови.
Как активная, так и реактивная поведение подразумевает ответ на ладьи: реакция начинается после того, как угроза принесет организации зидчутни убытки. Такое поведение не странная для организаций, обладающих информацией о прошлых подии.
Поскольку значительная доля организаций все еще пользуется управленческими информационными системами, основу которых составляет ретроспективная информация, активная и реактивная поведение на практике встречается довольно часто. Однако теоретически можно было бы ожидать от организаций, уделяют внимание прогнозированию, которое опережает реакцию на ожидаемые изменения. Однако, организации, ведущие разработку прогнозов, обнаруживают в своем поведении такую ​​же медлительность, как и реактивные организации. Одна из причин кроется в самой природе прогностической информации.
Во многих случаях разрабатываемые организациями прогнозы экономической конъюнктуры, объема продаж, расходов и доходов представляют собой экстраполяции, т.е. проекции прошлого характера результатов деятельности организаций на будущее. В таких прогнозах влияние дискретных отклонений от прошлых тенденций на первоначальной стадии остается скрытым, замаскированными нормальными статистическими колебаниями, вызванными хозяйственной деятельностью и конкурентной борьбой. Руководство организации осознает наличие этих дискретных отклонений лишь после того, как их воздействие возрастает настолько, что становится заметным на фоне привычных экономических показателей, когда преимущества, создаваемые знанием прогнозов, могут оказаться нереализованими.
В настоящее время все большее количество организаций применяет неекстраполятивне прогнозирования развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т.д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, что, в принципе, дает возможность начать предупредительные меры. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет организации завершить соответствующее действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.

<- 15.1. Факторы и принципы антикризисного управления 15.3. Резервирование и управления запасами с учетом риска ->