Василенко. Антикризисное управление (2005)

17.1. Основные направления деятельности антикризисной команды

Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности по выходу предприятия из кризисной ситуации является сбор информации о ситуации в нем и первичный анализ его деятельности. Такой сбор и анализ могут вестись в различных направлениях за всевозможными методиками, понимается спецификой конкретной ситуации. Такими направлениями деятельности группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации может быть анализ:
потенциала ее кадрового состава;
адаптации организационных структур к изменяющимся;
ее финансового состояния;
информационной культуры сотрудников;
изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;
изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;
решения проблем безопасности;
экономической ситуации в организации.
Из всего многообразия направлений работы группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации прежде всего необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности на первом этапе, включающий анализ финансового состояния организации и финансовых результатов ее дияльности.
Финансовое состояние оказывается на основе использования системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном выражении. Оно формируется под влиянием множества факторов. К основным направлениям анализа финансового состояния организации относят:
анализ динамики состава и структуры имущества организаций;
оценку движения источников финансирования;
анализ запасов и затрат;
анализ финансовых коефициентив.
Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночных условиях оцениваются также целой системой индикаторов, решающую роль среди которых играет прибыль и ее похидни.
Информация о реальных размерах и местонахождении средств организации, как правило, сосредоточена в следующих источниках: балансе, главной книге, договорах.
На предприятии, находится в кризисе, часто происходят кражи и хищения. Возможные методы хищений и их отражение в документах (в порядке убывания значимости и предполагаемых размеров хищений) таковы:
Регулярные хищения через наличные. Оформляются бестоварными договорами. Услуги, как правило, списываются на себестоимость. Надо выявить фирмы, с которыми у предприятия большой суммарный оборот.
Уход денег по товарным договорам (договор на поставку есть, а товара нет). Фиктивные проводки через склад маловероятны (осведомленность широкого круга лиц). Необходима проверка прихода товара на склад (накладных и др..).
Образование новых фирм и перевод туда денег. Нужна доскональная проверка учредителей фирм, с которыми предприятие спивробитничае.
Хищения при поставках, которые могут быть выявлены только при хорошем знании цен на ринку.
Завышение расходов сырья, сбыт неучтенной готовой продукции (только если продукция пользуется спросом), которые могут быть выявлены только хорошими технологами.
Фиктивное найма працивникив.
Для выяснения всего вышеуказанного, а также других возможных нарушений надо изучить и проанализировать калькуляцию себестоимости, что в обобщенном виде есть в главной книге. Затем пригласить и проанализировать документы, дающие расшифровку по подозрительным статей. В результате первого ознакомления с бухгалтерской отчетностью возникает понимание необходимости и целесообразности изучения и изменения сложившейся практики бухгалтерского учета, при ее проведении включает оценку:
количества работников, их краткую характеристику (возраст, образование, стаж работы на данном предприятии);
степени загруженности каждого для обоснования существующей численности;
распределения обязанностей и ответственности;
качества работы (кем, как, по каким показателям) бухгалтерии в целом и каждого бухгалтера отдельно, в том числе главного бухгалтера;
иерархии подчинения;
взаимосвязи с другими подразделениями и лицами;
документов, предоставленных в бухгалтерию (с какой периодичностью, с каких подразделений и от каких лиц)
документов и информации, предоставленной бухгалтерией (с какой периодичностью, в какие подразделения и какие лица).
Цель оценки - определить, во-первых, какой учет мы хотим иметь на предприятии, во-вторых, нужна структурная перестройка в бухгалтерии, и какая. В случае необходимости необходимо разработать новое положение о бухгалтерии, что, с одной стороны, опиралось бы на существующую когда-то систему учета, а с другой, - учитывало бы требования к постановке бухгалтерского учета. При этом требования к работе бухгалтерии следующие: своевременное составление и предоставление финансовых отчетов в налоговые органы, предоставление оперативной информации для управленческого облику.
Положение о бухгалтерии должно включать следующие разделы:
Общий:
точное название (полное и сокращенное)
место в системе управления;
задачи и цель деятельности в общем виде;
в чьем непосредственном подчинении находится;
кем возглавляется (точная полное название должности)
порядок назначения на должность и освобождения от нее;
внутренняя структура, название и количество должностей;
подчиненность и взаимодействие в общей структуре;
порядок утверждения структуры и штатов;
чьи устные и письменные распоряжения виконують.
Функции.
Права и видповидальнисть.
Керивництво.
Взаимоотношения. Звьязки
внутренние;
зовнишни.
Контроль, проверка и ревизия дияльности.
Условия оплаты труда. Показатели оценки качества роботи.
Срок действия. Порядок утверждения и внесения змин.
Управленческий учет - это процесс в рамках организации, обеспечивающей управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроль над деятельностью организации.
Технология контроля в области управленческого учета такова:
нужно выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации;
какая информация при существующей организации управления, из которых подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;
определить, достаточна ли она для специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией для оперативного управлиння.
Если нет, то определить:
какая информация нужна для эффективного оперативного управления;
источники информации (какие подразделения и лица)
внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству информации, необходимой для осуществления эффективного оперативного управления;
»Решить вопрос о своевременном предоставлении информации.
Управление экономикой предприятия - это, по сути, управление себестоимостью. Именно в этом заключается суть управленческого учета. Управлять себестоимостью - это планировать и контролировать й, а затем начинать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управления персоналом для того, чтобы себестоимость списывалась в необходимые рамки.
При работе с себестоимостью можно воспользоваться следующими рекомендациями.
Разделить бизнес-процессы компании на три части: снабжение - производство - сбыт (основные сферы анализа). Оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях.
Определить, есть ли в организации программа снижения себестоимости. помощью:
улучшение системы закупок (маркетинг поставщиков и цен), снижение издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени выполнения операций и расхода материалов)
повышения результативности сбыта и маркетинга. При расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть новый фактор (например, если заемные деньги участвуют в калькулировании затрат, понесенных до факта реализации).
Грамотно нормировать собивартисть.
Делать калькулирования, учет, контроль и регулирование маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покупку комплектующих и полуфабрикатов), а также его сопоставление с условно-постоянными витратами.
Организовать динамичное и постоянное перечисление (т.е. скользящий режим планирования и учета себестоимости в связи с изменениями объемов выпуска продукции, динамикой цен) расходов, фактической перерасхода, экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторив.
Провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки, учитывая, что коммерческая служба компании закупает по ценам производителя и перепродает по ценам покупателя продукты, услуги, получая при этом доход, определенный по разнице цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы «время - деньги ".
Определить, какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально.
Проанализировать, насколько часто меняется оборудование, можно перенести производство в другое место (мобильность), какой срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно изменить в существующей продукции для того, чтобы сделать ее более купивельною.
Определить, как можно использовать свободные площади и основания для обоснования свертывания производства и его пере ориентации.
Оценить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опроса, они подводили бы итог сделанному с анализом того, что не удалось и почему. Какие предложения сотрудники могли бы внести и как их реально использовать в организации.
Следующим этапом является анализ функционирования системы продаж организации. Общими задачами при этом являются следующие. 1. Объем продаж, реальный и планируемый:
проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года. Ли какие-либо зависимости? Как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса?
определить необходимый объем продаж за месяц. Какими путями можно добиться распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т.д.)?
какие особенности выпускаемого товара, отличающие его от то-варов-конкурентов (положительные и отрицательные). Существует торговая марка продукции, на какой стадии развития она сейчас находится? На какое время приходился расцвет?
Существующая схема продаж, сравнение ее со схемами конкурентов:
описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов. Определить достоинства и недостатки систем, которые можно использовать для данной продукции в данной организации, и конкретно мешает усовершенствовать систему продаж;
из опыта конкурентов можно использовать?
Основной потребитель, возможность расширения рынка сбыта:
выявить основных потребителей продукции. Какой объем производимого товара они ежемесячно потребляют? Могут ли они купить больше, почему этого не делают? Или стабильность в поведении потребителя?
почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т.д.)? Провести небольшой опрос постоянных клиентов, узнать их пожелания, предложения. Желательно на постоянных клиентов завести учетные карточки, содержащие сведения о руководстве, их привычки, состояние дел на предприятии и т.д.;
выяснить, где сосредоточены основные потребители продукции, можно расширить регион продаж? Что делалось для того, какие результаты, почему?
сколько предприятий могли бы стать потенциальными покупателями продукции, в каких регионах они в основном сосредоточены?
или пополняется рынок сбыта новыми фирмами? Какие тенденции? Степень насыщенности рынка (потенциал / объем)
проанализировать выпускаемую, по сравнению с конкурентами. Какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию? У кого они покупают сейчас? Почему? Если они покупают традиционно в одной и той же фирмы, то сначала к ним лучше не звертатися.
»Если у других фирм лучшее качество, то можно немного снизить цену?
ведется рекламная кампания, где, какие результаты она дает?
Проблемы, возникающие при продажах (брак, поставщики и т.д.):
что мешает продавать?
ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи?
часто возникают неплатежи при продаже товара?
как надежно работают поставщики?
Персонал и система оплаты труда в отделе продаж, отчетность и нормы продаж:
состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы).
для каждого сотрудника составить личный отчет о продажах за последний год или два работы. Сравнить его с сезонным графиком продаж. Вычислить средний объем продаж для всех сотрудников по месяцам, для каждого сотрудника, стабильность его работы, более или менее средней нормы он обычно выполняет? Кроме того, надо учитывать, работает сотрудник только с несколькими постоянными клиентами, постоянно расширяет клиентуру;
провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта;
взять на работу еще двух-трех сотрудников для того, чтобы сравнить производительность труда;
ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж. После каждой сделки фиксировать причины ее заключения;
развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, информационные услуги;
сделать систему оплаты труда зависит от количества проданного товару.
Работа сотрудника, который координирует отдел продаж, очень тесно связана с работой сотрудника, отвечающего за маркетинг пидприемства.
Основными направлениями при оценке деятельности маркетинговой службы являются:
Реклама и связи с общественностью:
как в последние пять лет проводилась реклама продукта или предприятия? В каких общественных мероприятиях организация принимала участие (семинары, конференции, благотворительность и т.д.)? Упоминание о ее деятельности в СМИ;
проанализировать, насколько помогает реклама в продвижении товара на рынке. Оценить эффективность всех используемых видов рекламы (затраты на рекламу / количество людей, откликнувшихся)
определить, может ли данный вид товара нуждаться в рекламе и которой (СМИ, специализированные журналы, реклама среди людей)
используя выводы предыдущих пунктов, определить, на какие категории потребителей должна быть направлена ​​реклама продукта;
исходя из полученных данных, разработать рекламную политику фирмы. Рекламой должна заниматься один человек, возможно совмещая работу с другой;
определить, достаточно привлекательный логотип выпускаемого товара;
спланировать примерную стратегию рекламы на год вперед. Предварительно сформулировать девиз рекламной кампании, на основе которого должны строиться все рекламные объявления и выступления;
после выхода каждого рекламного объявления необходимо отслеживать эффективность его, сколько было звонков, в какое время чаще всего звонят, что в тексте рекламы не совсем понятно, какие возникают вопросы;
план рекламы должен постоянно корректироваться с учетом сложившейся ситуации;
желательно выделять каждый месяц бюджет на рекламу, согласованный с сотрудником, который занимается рекламой. Таким образом, внебюджетные расходы на рекламу могут возникать только в экстремальных случаях;
планировать PR-мероприятия. Очень полезно участвовать в выставках продукции, научных семинарах, общественных мероприятиях. Для этого нужно специально собирать информацию о различного рода мероприятия, которые проводятся. Информация должна быть сосредоточена у сотрудника, который будет отвечать за сбор и своевременную передачу информации руководству;
проводить обучение сотрудников на специализированных курсах, так как это позволяет не только получить новую информацию, но и завести знакомства, обменяться реальным опытом работы;
мероприятия по связям с общественностью позволяют также составить представление о мнении основных целевых групп (партнеры, клиенты, политики и т.д.) по поводу деятельности организации и выпуска продукции. Маркетинговые опросы. Постоянное проведение маркетинговых исследований помогает руководству составить более полную картину взаимоотношений и, следовательно, принимать более дальновидные и обоснованные ришення.
Технология антикризисного управления должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств. Она в определенной мере является продуктом искусства управления и решающим фактором его успиху.
Успешность деятельности антикризисной команды во многом определяется тем, что она совместима с большинством организационных структур и одновременно не зависит от них.
В ситуации происходит перераспределение функций руководства из контрольных обязанностей на координационные, которые, если вынуждают обстоятельства, приобретают форму твердого администрирования. Управление здесь требует решительных изменений, когда все шаги в нужном направлении расписаны буквально по дням и годинах.
Люди по своей природе не готовы к изменениям тех пор, пока какие-то серьезные события не поставят их перед необходимостью участия в этих изменениях. Если учесть, что большинство предприятий запаздывают с освоением методологии работы в рыночных условиях, то понятно, почему их объяснение своего состояния не является правильним.
Из общих "антикризисных" мер можно отметить следующие:
Сокращение штата. Освобождаются в первую очередь технические сотрудники - секретари, водители, курьеры, уборщицы и т.п.
Замораживание всех венчурных проектив.
Сокращение представительных витрат.

<- ГЛАВА 17. Роль человеческого фактора в кризисных ситуациях 17.2. Стимулирование и мотивация эффективности труда работников ->