Василенко. Антикризисное управление (2005)

17.2. Стимулирование и мотивация эффективности труда работников

Важнейшим условием достижения значительного кадрового потенциала организации является заинтересованность всех категорий работников в высоком качестве (эффективности) работы участников. В связи с этим возникает необходимость в решении двух основных проблем: что понимать под качеством труда, и какими средствами можно вызвать заинтересованность работника в высоком качестве праци.
Качество {эффективность) труда следует рассматривать с точки зрения степени удовлетворения производственной организацией динамических требований рынка, а также с точки зрения усилий, начинающиеся организацией для удовлетворения этих вимог.
Высокое качество труда каждого работника должна обеспечивать необходимое превышение вклада его в доход организации над расходами на оплату труда. Показатели эффективности трудовой деятельности должны быть связаны с системой стимулирования, чтобы обеспечить устойчивый интерес работника в эффективности функционирования организации.
Вторая проблема - это средства стимулирования высокого качества (эффективности) труда. Стимулирование - это система формирования у работников организации побудительных мотивов к активной и эффективной трудовой деятельности. Существует такое понятие как "мотивационное поле" - экономическая среда, в которой протекают хозяйственные процессы, формирует побудительные мотивы к достижению участниками этих процессов того или иного уровня активности, что, свою очередь, вызывает соответствующий уровень эффективности деятельности организации. Как и всякое поле, "мотивационное поле" имеет определенную "напряженность", т.е. создаваемую полем силу воздействия на участников организации. Можно разделить условно это поле на две составляющие: внешняя по отношению к фирме и внутрифирмова.
Внешняя составляющая влияет на эффективность рыночных трансакций, исходя из того, что договоры, которые заключаются между партнерами, (контракты) должны быть выгодны всем сторонам, то есть в их исполнении эти стороны заинтересованы. Напряженность внешней составляющие "мотивационного поля" зависит от законодательного регулирования экономических процессов, что делает выгодными (или невыгодными) те или иные транзакции и создает ту или иную степень заинтересованности в их здийсненни.
Внутренняя составляющая "мотивационного поля", что, безусловно, зависит от внешних факторов, преимущественно формируется руководством фирмы, которое применяет в отношении своих работников как экономические, так и административные побудительные меры воздействия. Если на внешнюю составляющую поля фирма повлиять практически не может, то внутренняя составляющая формируется руководством фирмы с учетом действующего законодательства, регламентирующего взаимоотношения работников, стимулирования работников фирмы - от ее высших руководителей до конкретных исполнителей отдельных доручень.
Каким же образом экономическая стратегия организации может повлиять на "напряженность" внутренней составляющей "мотивационного поля"? Если экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, то система стимулирования должна быть связана с этими целями. Это означает, прежде всего, ориентацию системы стимулов на приоритет таких долгосрочных целей, как:
усиления стратегического потенциала организации за счет формирования дополнительных инвестиционных ресурсов;
поиск новых перспективных стратегических зон хозяйствования;
усиления внешней и внутренней гибкости производственного аппарата фирмы;
развитие стратегических маркетинговых исследований
реализацию программ повышения квалификации и переподготовки кадров;
развитие системы освоения квалифицированными работниками второй, а, возможно, и третьей смежной специальности, равнозначной по квалификациею.
Ориентация системы стимулов на приоритет указанных целей означает, что доход работников, которые определяют цель фирмы, разрабатывают средства достижения и организуют процесс достижения этих целей, должен быть поставлен в зависимость от эффективности их дияльности.
Стимулы должны быть связаны с эффективностью труда, для чего должны разрабатываться различные шкалы величин стимулирующих воздействий. Выбор тех или иных стимулирующих воздействий обуславливается наличием необходимых для реализации стимулов материальных и денежных ресурсив.
Сделать систему оплаты труда зависит от количества проданного товара. Например сотрудники, немного зарекомендовали себя, получают оклад и некоторые льготы плюс процент с продаж, если продажа выше среднего уровня за месяц. Другие - только процент и льготы. Величина процента зависит от месячной производительности работника по сравнению со средним уровнем продаж на одного человека. При этом перевод на оклад осуществляется не по желанию начальника, а по строго оговоренной схеме (например, если четыре месяца человек показывает результаты выше среднего). Это возможно только при условии, что потребителей продукции фирмы достаточно много. Если же работники занимаются строго ограниченным кругом потребителей, то, возможно, нужно улучшать условия поставки продукции.
Имеет право на жизнь и другой подход, связанный с мотивацией работников и самих менеджеров по конечному результату производственной деятельности, основанный на отношениях управлиння.
Мотивационный механизм системы управления, его жизнеспособность и эффективность определяется целым комплексом производимых ими побудительных мотивов и стимулов к высокому качеству труда в достижении целей всего коллектива и отдельных его работников при различных условиях развития производства, в том числе и при возникновении кризисных ситуаций.
Чем эффективнее организационно-экономический механизм, чем сильнее его стимулирующее влияние на процесс производства, тем с меньшими затратами живого и овеществленного труда удовлетворяется рыночный попит.
Это возможно при таком управлении производством, которое в состоянии обеспечить рациональность сочетания административных и социально-экономических стимулов. Эти стимулы, с одной стороны, должны допускать самостоятельность производственных единиц в вопросах определения целей, испытания и реализации средств их достижения, а также экономическую ответственность за надлежащее качество производства и степень достижения конечной цели. С другой стороны, мотивационный механизм и стимулы виновных быть достаточно гибкими и направлены на каждого работника, служащего, менеджера.
При этих обстоятельствах перед руководством стоит задача создать такие условия, в которых подчиненные, работающие на успех фирмы, смогут беспрепятственно удовлетворять свои потребности или хотя бы быть уверенными в возможности это сделать. Потому что, пока люди считают, что они получают справедливое вознаграждение или хотя бы связаны с ожидаемым степени удовлетворения своих потребностей, они будут соответствующим образом трудиться. При этом необходимо иметь ввиду, что эффективная мотивация, приемлемая для всех, в принципе возможна, потому что человеческие ценности, потребности и ожидания сугубо индивидуальны. Одному работнику нужны деньги, другому - поела, третьем - признание, четвертом - самовыражения и самоутверждения, а в пятом, наконец, необходимо все перечисленное и большой килькости.
Сам факт занятости человека в значительной степени поднимает его престиж в глазах и в глазах неработающих. Такое экономически и социально искаженное положение с мотивацией сложилось в переходный период практически во всех странах СНГ и долго продолжаться, конечно, не може.
Мировой опыт показывает, что вознаграждение должно быть напрямую связана с деятельностью, приводит фирму к успеху. При этом каждый работник организации должен явно и своевременно получать свою заранее оговоренную часть общей суммы заработка, связанную одновременно с общественным признанием. Однако всеобъемлющей, интегрированной формулы мотивации на все случаи жизни человечество пока не придумало.
Известно, что организация как социальная система представляет собой спаянную группу людей, объединенную общей поставленной целью, и составляет уникальную характеристику этого единения. Эта система формируется посредством установления и развития связей между отдельными ее элементами (людьми).
Связи существуют до тех пор, пока существует причина, ради которой была создана система. С достижением цели, если других причин не возникает, связи разрываются и целое распадается на отдельные независимые элементы. Надежность связей между элементами любой организации в значительной степени обусловлена ​​отношениями управления. Эти отношения создают возможность одной стороне вырабатывать управленческие команды, а другой - обеспечивать готовность эти команды виконувати.
В современной системе предприятия наиболее актуальными становятся отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. В менеджменте принципиальными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, и отношения найма, возникающие между собственниками и пользователями имеющихся средств виробництва.
Из сказанного следует, "... что в условиях общественной собственности на средства производства не управление должно стимулировать появление у всех участников производственного процесса заинтересованности в высоких конечных результатах, а наоборот, заинтересованности в конечных результатах является основой возможности управления. И если этого нет, то причины отсутствия следует искать, в первую очередь, в отношениях собственности ".
Действительно, когда основу отношений управления составляют отношения найма, возможность осуществления управленческих команд и готовность их исполнения заключается в отчуждении пользователя средств производства от этих средств, что, естественно, сказывается на эффективности в управлении и результативности работы организации в цилому.
Владелец получает возможность командовать в связи с тем, что он выступает в роли хозяина и нанимателя. Производитель готов выполнять команды, так как по условиям найма он получает вознаграждение. Таким образом осуществляется координация совместной деятельности для достижения цели. Однако в конечном итоге заинтересован только собственник. Производитель по своей природе слабо ориентирован на конечный результат и заинтересован в нем косвенно, посредством управленческих команд.
Иначе говоря, в большинстве случаев ни менеджер, ни рядовые исполнители, как наемные работники, в большинстве случаев не очень заинтересованы в достижении конечных результатов (успеха) дела, бизнеса, фирмы, если единственным средством мотивации их труда является гарантированная заработная плата.
Желание управлять отражает внутренние потребности субъекта управления и выступает по ним средством их удовлетворения. Поэтому его управленческая деятельность приобретает определенного смысла в зависимости от мотивов и целей руководства. В случае, когда цель менеджмента совпадает с целями субъекта управления, он ориентирован на наиболее эффективную работу и степень достижения его целей должен находиться в прямой зависимости от степени достижения целей менеджменту.
Наибольшей степени потребность в управлении и высокой заинтересованности в конечном результате наблюдается в том случае, когда субъектом управления является собственник - правый верхний квадрант № 9 (рис. 5.4).
Если данное утверждение трудно оспорить, то размещение других категорий участников производства по другим квадрантами может носить дискуссионный характер. Однако, данная матрица дает возможность сделать некоторые выводы, которые не зависят, по нашему мнению, от корректности данной схемы. Попробуем в этом убедиться. На приведенном рисунке показаны девять взаимосвязанных зон, характеризующие отношение управления. Приведенные отношения базируются на условиях найма и власности.
Зоны 7, 8 и 9 с точки зрения управления нас будут интересовать меньше всего. Гут все очевидно. Хотя, конечно, правомерность размещения и состав приведенных категорий может быть в некоторой степени и другой. Следует выявить наличие (отсутствие) заинтересованности в конечных целях у полных собственников. А в данном случае не в этом. Главное, по нашему мнению, определиться с тем, насколько эффективны отношения управления в зависимости от располагаемой собственности и конечных результатов работы в среде руководителей и работников некоторой фирмы. Вполне понятно, что в данном случае сложно выйти на какие-то количественные показатели в ходе ассоциативных рассуждений на некотором отвлеченному предприятии. Это можно, в принципе, сделать, и то приблизительно, для конкретной организации с помощью интуитивных методов, например, експертизи.
Как видно из представленного рисунка, эффективность управления растет снизу вверх по зонам 1-3 и 4-6, причем в квадрантах № 3 и № 6 благоприятным образом могут сочетаться интересы собственности у субъекта управления или его заинтересованность в конечных результатах за счет высокого уровня мотивации при отношениях найма. Здесь необходима гибкая и глубоко продуманная система мотивации, способна поддерживать заинтересованность руководителя наемного труда в результатах своего дияльности.
Для ситуаций в квадрантах № 2 и № 5, названных зоной содействие эффективному управлению, нужно решать вопрос о найме руководителя с хорошей мотивацией труда. Необходима продуманная система бонусов и льгот, следует выявить возможность и необходимость повышения квалификации руководителей. При этом не следует забывать и о достойной мотивацию других категорий работников, в том числе и рядовых виконавцив.
Для зоны, состоящей из квадрантов № 1 и № 4 характерна неустойчивость в управлении на базе существующих отношений собственности и найма. Высокая вероятность снижения эффективности управления. Это зона особого внимания, для которой необходима глубоко продуманная система мотивирования действий, в первую очередь, с помощью заработной платы. Возможно, уменьшение доли собственности в тех или иных акционеров путем выкупа. Очень желателен периодический анализ профессиональной пригодности менеджеров и возможна ротация кадров всех категорий с целью поддержания надлежащей производительности праци.
Важной стороной рассматриваемого вопроса является наличие у субъекта менеджмента реальных рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побудить его выполнять управленческие команди.
В свою очередь, если объект управления не является собственником средств производства, то его готовность выполнять управленческие команды связана, в первую очередь, с тем, насколько его потребности будут удовлетворены в результате выполнения этих команд. В этом случае противоречие между субъектом и объектом управления могут быть решены механизмом мотивации с отражением потребностей субъекта и объекта управлиння.
Для того, чтобы добиваться длительных успехов, механизм мотивации должен быть направлен на достижение конечных целей менеджмента и не ослабевать с удовлетворением потребностей функционирования системы. При этом могут быть следующие стратегии поведения собственника в отношении менеджера (см. рис. 5.4).
В первом варианте (пунктирная стрелка направлена ​​в квадрант № 6) конечную цель можно достичь с меньшими затратами, но он более опасен в будущем, так как новый владелец может серьезно влиять на политику фирмы, вплоть до ее ликвидации. При другой стратегии (показано стрелкой из квадранта № 4 в зону № 3) вариант более затратным, но стратегическое управление остается в руках тех же владельцев. Он более рациональный, если владельцы уверены в своем профессионализме в перспективи.
Возникающие противоречия в отношениях управления на основе собственности и найма вполне могут быть решены. Первое: исполнитель должен быть полноправным распорядителем произведенной продукции. Второе: должна быть достойное вознаграждение за конечный результат с распределением прибыли между членами коллектива и, наконец, трудовой коллектив должен иметь право распоряжаться своей собственностью, иначе он не сможет эффективно добиваться конечных результатов при необходимости мобилизации всех имеющихся в его распоряжении ресурсив.
Особый интерес и определенную сложность представляет собой мотивационный механизм в неординарных ситуациях, когда наблюдаются значительные отклонения запланированного хода производства допустимого. Это происходит практически в любой организации, когда чрезвычайные (форс-мажорные) обстоятельства, внешние или внутренние, приводят к срыву графиков и обязательств фирмы и вынуждают руководство принимать немедленные решения. В этих условиях необходим переход на ситуационную антикризисную схему управлиння.
Успех или неудача такого менеджмента, в первую очередь, определяется степенью готовности руководителя фирмы до потенциальных угроз и возможностью предупреждения их кризисного проявления на стратегическом ривни.
Разработка приведенных подходов и методов концептуально должна базироваться на возможности приспособления предприятий к тем условиям, которые создаются факторами внешней среды, а внутрисистемные управляемые факторы должны определять как саму возможность адаптации фирмы и системы управления, так и эффективность процесса этого приспособления. Более того, внутренние переменные должны в наибольшей степени противостоять внешним воздействиям, превышать их и, тем самым, повышать адаптационную устойчивость организации.

<- 17.1. Основные направления деятельности антикризисной команды 17.3. Анализ структуры персонала предприятия ->