Василенко. Антикризисное управление (2005)

17.4. Система антикризисного управления персоналом

Система антикризисного управления персоналом частично была рассмотрена нами при освещении необходимости гибкого управления работниками организации в антикризисном управлении (раздел 3, п. 9.3) данной работы. Однако, считаем необходимым остановиться на основных принципах функционирования этой системы. Дело в том, что одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом.
Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления [6]. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации.
По мнению автора, все многообразие ПУП целесообразно разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персоналу
К общим принципам государственной кадровой политики ряд авторов относит научность, конкретно-исторический подход, нравственность, демократизм, преемственность и зминюванисть.
Как специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, в отечественной литературе называют принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности (непротиворечивости и поддержки) управленческих ролей на пидприемстви.
В зарубежной литературе эту группу принципов подразделяют на две пидгрупи.
В первую подгруппу включают:
принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками;
разделяемые работниками этические ценности;
политику полной занятости;
повышение разнообразия работы;
личное стимулирование;
развитие неспециализированной карьеры;
личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений;
неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистичний подход к оценке працивникив.
Вторая подгруппа включает десять "передовых принципов":
сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);
работа с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;
единый статус всех работников;
приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;
длительное обучение работников, особенно высших руководителей;
делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;
преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных руководителей;
поощрение разногласий;
развитие горизонтальных связей;
институционализацию змин.
Д. Мерсер подчеркивает, что принципы, объединенные в эти две подгруппы, дополняют друг друга и, по сути дела, должны быть объединены, чтобы можно было представить успешно действующую корпорацию XXI в., Что розвиваеться.
Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципы деятельности кадровых служб по подбору, расстановке, селекции, подготовки и переподготовки персоналу.
Учитывая теоретические достижения, отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом, культурные, нравственные, социально-экономические черты и особенности современного российского менталитета, а также неустойчивое функционирование и развитие многих хозяйственных организаций, целесообразно отказаться от традиционного отечественного подхода к определению принципов управления персоналом ( демократического централизма, администрирования и др..). Считается возможным предпринять попытку определить и сформулировать такие принципы антикризисного управления персоналом, которые полнее, конкретнее отражали бы современный весьма противоречивый этап социально-экономического развития Украины. Эти принципы позволяли бы менеджерам и предпринимателям своевременно предотвращать кризисы, эффективно управлять персоналом в условиях кризисного состояния организации и обеспечивать выход организации из кризисного состояния с минимальными втратами.
Решение этой проблемы представляет собой большую сложность. Но продвижение к ее решению возможно при выявлении и формулировании общих принципов управления, имеющих социально-экономическую направленность (они могут быть применены на всех этапах функционирования и развития организации). При этом доминирующим должно быть формирование принципов, которые могут быть использованы в процессе управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизнедеятельности организации (предкризисное состояние, кризис и выход из кризиса).
В группу общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинств; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной захищености.
Принцип системности. Управление персоналом допускает, что руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связана с внешней средой организации.
Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовки и переподготовки, селекции и працевлаштування.
Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни современного общества. В период господства административно-командной системы декларировался приоритет классового подхода при отборе и размещении управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителями на руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работающие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в неравное положение представителей других социальных групп населения (правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно превышала долю выходцев из рабочих).
Элементы неравенства также имели место, и сейчас они далеко не изжиты, в отношении представителей национальных меньшинств, женщин и представителей нетрадиционных конфессий. Такого рода "теоретические" и практические установки в работе с персоналом вредны и в правовом, демократическом государстве неприпустими.
В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных и по полу групп при подборе и расстановке кадров. Например, в корпорации IBM утвердился принцип: постоянном сотруднику компании предоставляется право наравне с другими условия. Все, начиная с директора и кончая уборщицей, обедают в одной и той же столовой, никто не закрепленного места на стоянке автомобилей, преодолена дискрминация отношении женщин и представителей не англосаксонского происхождения. Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в посади.
Принцип уважения человека и его достоинств. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает:
максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков:
умение найти себя в новой обстановке;
поощрение достижений сотрудников и их личного вклада;
создание возможностей для творческого роста и обеспечения таких условий, когда голос каждого будет услышан;
защиту прав, достоинства, гарантии личной безпеки.
Все перечисленное - это образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.
Принцип командного единства. Команда, как уже говорилось, - это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяет основные цели и ценности организации и выступает как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом сложившейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую ​​сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.
Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на более низкий уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой завданням.
В ряде крупных международных корпораций данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, способствует распространению контактов "через границы" подразделений. В результате работники компании имеют достаточно полное представление (в основном неформальное) о том, что в ней происходит. Развитие сети таких контактов стимулируется практикой неспециализированной карьеры и частых перемещений работников, а также обучением и переподготовкой персонала на различных курсах.
Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип допускает строгое соблюдение и исполнение Конституции, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предполагает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операции по найму и увольнению и в других ситуациях.
Отдельный интерес представляют частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы:
учет долгосрочной перспективы организации;
интеграция и сплоченность коллектива;
участие сотрудников в принятии решений;
опора на профессиональное ядро ​​кадрового потенциала;
соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников;
сотрудничество с профсоюзами и громадськистю.
Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа допускает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?
Стратегическое прогнозирование и планирование персонала будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.
Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия
Стресс включает три основные части: панику, осмысленную деятельность разработку выводов или действий. Общая схема стресса показана на рис. И.5.
Главное стресса человека - паника. Состояние паники - это кратковременная потеря системности в мыслительной деятельности человека при разработке и принятии решения. Системность выражается в логике мышления, использовании накопленных знаний и приобретенного опыта, явлении себя как объекта и субъекта управлиння.
Слово "паника" связывают с именем древнегреческого бога Пана. Во-о означает психологическое состояние подсознательного ужаса, внезапно появляется у людей. В состоянии паники человек или группа людей может временные потерять способность разумно принимать или оценивать решения, нацеленные на преодоление обстоятельств, вызывающих страх.
Осмысленный процесс деятельности человека или группы людей характеризуется использованием имеющихся знаний и опыта для разработки решений в виде выводов или конкретных дий.
Различают четыре состояния стресса в зависимости от соотношения между временем паники Те и общим временем стресса Тобщ.:
высокой работоспособности (Те / Тобщ) х 100% - "3-10%, характеризуется малым периодом оцепенения сознания и бездействием человека;
средней трудоспособности (Те / Тобщ) х 100% - "20-40%, признаются большим периодом оцепенения сознания и бездеятельностью до начала осмысленной деятельности;
низкой работоспособности (Те / Тобщ) х 100% -> 60-80%, характеризуется подавляющим периодом оцепенения сознания;
полной депрессии: Те = Тобщ, распространяется на все время действия напряженной или исключительной ситуации, вызывающей непреодолимый страх в феврали. Людей, находящихся в таком состоянии, часто называют паникерами. Паникер может стать источником групповой или массовой паники. В данном случае стресс перерождается в один паническое состояние. Если паническое состояние отсутствует, т.е. Те = 0, то нет и страха, а значит, нет и стресу.
Примеров пагубных последствий, вызванных паникой, достаточно много: это и события на морском лайнере "Титаник", и биржевая паника. Паника может возникнуть и при наступлении кризиса в организации, что может привести к неадекватным действиям руководства и негативных последствий для функционирования организации даже ее жизненного цикла. Большинство людей не готовы к разработке и реализации разумных решений в условиях паники. На протяжении всей жизни ими принимаются типовые решения. Поэтому появление напряженных ситуаций застает большинство людей врасплох. Так, землетрясение в Турции в августе 1999 г. показал низкую управленческую эффективность спасательных робит.
Напряженная или неожиданная ситуация может вызвать страх у одних людей и самообладание в других. Страх может ввести человека в состояние стресса. Основные составляющие набора личностных качеств человека и параметров напряженной ситуации, влияющие на формирование состояния стресу.
Паника обычно приводит к буму для одних и депрессии для других людей. Так, команда финансиста Дж. Сороса (по сообщениям прессы) в результате финансовой паники в РФ в августе-сентябре 1998 г. за два дня увеличила свое состояние на 2 млрд. дол., А сотни тысяч людей лишились части своих заощаджень.
Паника может носить индивидуальный или коллективный характер.
Индивидуальная паника - это беспомощное состояние человека, потеря уверенности в своих силах. Это состояние может длиться сколь угодно долго. Поэтому роль общества или авторитетного человека, что может помочь преодолеть индивидуальную панику, очень важна. Паника часто свойственна одержимым людям, а ее закрепление в сознании человека приводит к психическим захворювань.
Для каждого человека существует свой уровень напряженности или новизны ситуации, вызывающей страх, то есть ситуация, вызывающая оцепенение у работника. Иногда даже простая ситуация может вызвать страх у работника, не имеющего специальной подготовки или времени для ее обработки. Поэтому при условиях предполагаемой паники необходимо организовать коллективные действия по разработке и реализации управленческих ришень.
Коллективная паника - наиболее характерный общественный проявление реакции социальных или профессиональных групп населения напряженной или исключительной ситуации, вызывающей страх. Иногда такую ​​панику называют "социальной паникой". Паникой могут быть охвачены менеджеры крупного склада, высшие руководители компании, брокеры фондовой биржи и т.д.
Для каждой коллективной паники обычно одно основной источник напряженной или исключительной ситуации, вызывающей страх. Девизы при коллективной панике отражают важнейшие потребности жизнеобеспечения человека: в безопасности, в пище, в одежде, например, спасайся, кто може.
Состояние паники влияет на умственную деятельность человека. Это проявляется в снижении эффективности интеллектуальных процессов мышления и повышении действенности простых многократно применяемых действий.

<- 17.3. Анализ структуры персонала предприятия ГЛАВА 18. МЕНЕДЖЕР в антикризисном управлении ->