Василенко. Антикризисное управление (2005)

18.3. Действия менеджера в кризисной ситуации

Чем лучше фирма подготовлена ​​до начала наступления кризисной ситуации, тем меньше времени ему необходимо для ответной реакции, но само решение принимается, исходя из необходимых затрат на выработку решения и его обеспечения, а также возможных издержек, прежде всего, прибутку.
Если анализ указывает на приближение значительной опасности, которая мо-се наступить быстрее, чем фирма осмыслит ситуацию и выработает соответствующие шаги, задействуется имеющаяся наготове чрезвычайная антикризисная программа. Она предполагает прежде установления непрерывного наблюдения за экономическими, политическими, социальными тенденциями и развитием событий за пределами фирмы на предмет появления экстренных проблем, их непрерывный анализ и информирование руководства о все, что заслуживает увагу.
Быстрое реагирование обеспечивается тем, что обязанности оперативного управления берет на себя специальная группа высшего руководства фирмы. Понятно, что в таких условиях руководитель должен иметь готовый к интенсивной и очень сложной ответственной роботи.
Каждый кризис - это уникальное событие, и из нее нужно выходить соответственно. Однако существуют определенные стереотипы поведения, применяемые во всех кризисных ситуациях, и некоторые общие принципы, которыми можно пользоваться при кризисах. Кроме того, есть ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно видоизменять и приспосабливать к каждому конкретному випадку.
К сожалению, как показывает опыт, часто люди, избранные властью, работают кое-как, действуя по подсказке интуиции или темперамента, а не по плану или руководствуясь логикою.
Это ясно показывает наибольшую ловушку, в которую могут попасть руководители любого ранга и любой отрасли. Все они слишком спокойно относятся к необходимости немедленных и решительных дий.
На начальной стадии управления кризисом необходимо избегать непредвиденных поступков. Стоит держать руку на пульсе обстановки, чтобы, как только она начнет обостряться (при первых признаках сползания в кризис), руководитель мог бы сразу принять предупредительные меры. На этой стадии еще есть время подумать, составить планы на случай непредвиденных обстоятельств и воплотить эти планы в життя.
Если хладнокровно использовать приемы управления в кризисной ситуации - оценить потенциально опасную ситуацию, вовремя свести вместе различные группы специалистов, чтобы они обсудили возможное решение проблемы, то, как правило, всегда находится выход, прежде чем наступит критический стан.
Хороший руководитель в ситуации решительный. Он должен быстро и адекватно реагировать на развитие событий, а его навыки позволяют ему ускорить процесс принятия решений. Он не пропустит ни одного шага проблемы и принятия решения, суть которых сводится к следующему:
определить ситуацию;
выполнить анализ;
обозначить цель;
разработать гипотезу;
собрать факты,
проанализировать факты,
учесть возможные способы действий;
оценить возможные способы действия;
оценить возможные последствия предполагаемых действий;
принять решение и воплотить его в жизнь;
внимательно следить и координировать реализацию решения;
подвести итоги и дать оценку выполненных дий.
Руководитель, эффективно работает в условиях кризиса, пройдет все эти стадии быстрее, используя опыт и интеллект как свой собственный, так и членов команди.
Управляя кризисной ситуацией, руководитель выигрывает время, откладывая некоторые дела на потом, но, как всякий хороший руководитель, он может, если захочет, заставить их идти быстрее. Такие руководители - хорошие лидеры - вдохновляют свою команду, поощряют его усилия и вселяют в нее уверенность в успешном решении кризисной ситуации.
В конечном счете (и это важнее всего) хорошие руководители, как правило, не теряют хладнокровия, не впадают в панику, не реагируют слишком бурно на любые события и не "теряют голову". Фактически они будто замедляют шаг в кризисных ситуациях, производя впечатление на окружающих и подчиненных, что все идет нормально, по плану и ситуация находится под их полным контролем.
Однако, если, несмотря на все усилия, кризис все-таки состоялась, необходимо сделать наступне.
Успокоиться. Оценить обстановку. Даже если аналитические и умственные способности руководителя в этом случае работают в пять раз быстрее, чем обычно, необходимо подумать. Следует выяснить: "Что в точности происходит (ситуация)? »Почему это происходит (причины)? »Что вероятнее всего произойдет, если пустить дело на самотек (прогноз, сценарий)? »Кого еще это может заинтересовать (партнеров, конкурентов)?
Что есть в запасе (люди, оборудование, деньги, поддержка других организаций, связь с влиятельными персонами)?
Насколько быстро необходимо действовать, чтобы предотвратить дальнейшее разрушение (немедленно, через час, сутки, месяц)?
Как действовать (логика, план)?
3 Ким действовать (объединение усилий, отсечение части целого, другие варианты)?
Какова эффективность действий (затраты, результативность)?
Возможные последствия действий (организационно-технологические, экономические, экологические, правовые, социальные и т.п.).
Есть ли необходимость действий (непоправимость кризиса, цена действий и результатов)?
Составить предварительный план действий (самостоятельно, с привлечением заместителей, других лиц) и подготовить несколько запасных вариантов на случай непредвиденных обставин.
Подобрать команду для работы в кризисной ситуации. Распределить обязанности, задачи, права (самостоятельность решения в экстремальных условиях) и принципы мотивации.
Разместить центр управления ситуацией (офис руководителя, место кризисной ситуации).
Организовать бесперебойную и надежную систему передачи и переработки, хранения (для последующего глубокого анализа) информации о том, что происходит и действия, починаються.
Исключить (уменьшить) поток и каналы поступления информации, не имеет прямого отношения к сложившейся ситуации.
Освободиться от всех менее значимых проблем, решение которых делегировать другим особам.
Отложить другие, даже очень важные проблемы и задачи на потом, если их можно решить позже и забыть до конца ситуационного конфликту.
Составить подробный план, включающий:
расписание - что нужно сделать сейчас или позже (лучше сетевой график с помощью компьютера, если позволяет время)
обеспечение ресурсами намеченных действий;
ответственность конкретных лиц по каждому виду действий;
границы времени, в рамках которых можно не торопиться с каждого действия, начинается (лучше резервы времени за сетевыми графиками)
долгосрочные решения, которые нужно подготовить и воплотить в жизнь в свое время;
планы работы в непредвиденных обстоятельствах, при возможном новом повороте событий или в исключительных экстремальных ситуациях;
надежность обеспечения действий, начинающихся и предполагаемых их результатив.
Ю.Постийно следить за развитием событий. Проверить надежность и своевременность получения необходимой информации и порядка ведущих вказивок.
Оценивать действия и спокойно (но вовремя и адекватно) реагировать на события путем регулирования и координации принимаемых заходив.
Рассматривать развитие антикризисных событий с точки зрения возможности и целесообразности изменения существующего плана или предупредительных дий.
Подводя некоторые итоги, можно сказать, что управление в кризисной ситуации - это не более, чем хорошее управление в напряженных условиях. Адреналин может выделяться быстрее, но благодаря этому прекрасно концентрируются умственные способности. Хорошие менеджеры процветают, работая в напряженном режиме, демонстрируя прекрасные качества менеджеров кризисов.

<- 18.2. Модель менеджера антикризисного управления 18.4. Ролевое поведение менеджера ->