Василенко. Антикризисное управление (2005)

18.4. Ролевое поведение менеджера

В процессе своей деятельности антикризисный руководитель сталкивается с большим разнообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще доминирует одна определенная роль.
Каждая роль допускает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств и устанавливает этические рамки. В качестве основных (характерных) ролей менеджера по АКУ можно выделить наступни.
Руководитель - это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли менеджер по АКУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационных политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач. Коллектив кризисного предприятия - благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов - от производственных до межличностных. Руководителю, безусловно, приходится участвовать в их урегулировании, то есть выступать в роли арбитра при разрешении споров и устранении напряженности в коллективе. Основными принципами его поведения в данной ситуации должны быть интересы дела и справедливисть.
Лидер. Эта роль определяет социальный статус менеджера по АКУ. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лидером. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации производства ему необходимо создать сплоченную команду единомышленников, благоприятную моральную атмосферу для каждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует интеграцию цилей.
Наставник. Отличительным признаком данной роли является то обстоятельство, что в этом амплуа менеджер по АКУ должен иметь максимальный потенциал знаний, иметь профессиональную компетентнисть.
Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, он должен выступить:
в качестве консультанта, разъясняя цели, задачи и способы их решения;
в качестве контроллера, куратора, который регулирует отклонения от правильного курса в работе, оценивает результаты по качеству и килькистю.
Одна из основных функций в менеджменте - активизация деятельности персонала. Активизация лидера отличается от активизации наставника. Если первый вдохновляет коллектив общей идеей, то второй концентрирует внимание на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее значимость и результативнисть.
Дипломат. В этой роли антикризисный управляющий выполняет функции специалиста по связям с общественностью и представителя. Пепша связана с социально-психологической составляющей в деятельности менеджера, вторая - с внешней деятельностью организации (представление фирмы, заключение договоров, ведение переговоров). В качестве представителя антикризисном руководителю нередко приходится выступать оратором и даже публицистом. Он - "лицо" организации, и от его умения выступить с речью, дать интервью, вести переговоры с кредиторами во многом зависит успех деловых встреч и сделок, паблисити организации.
Следует отметить, что роль дипломата - одна из самых неординарных ролей менеджера по АКУ, которая должна сопровождаться целой гаммой сопутствующих знаний, например, в области психологии личности и делового общения. Ведь, прежде чем принять решение, он должен почувствовать ситуацию, оценить личности участников в ней и только после этого выработать поведенческую тактику.
Деятельность антикризисного управляющего немыслима без знания правовых основ.
Предприниматель. Роль предпринимателя отличается от профессии тем, что последняя определяет собственника, а роль предусматривает комплекс определенных функций. Специфика данной роли "выражается" в следующем:
поставщик обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия для эффективного функционирования: материальными, кадровыми, техническими, финансовыми ресурсами;
маркетолог организует сбыт готовой продукции. Для этого ему необходимо знать конъюнктуру рынка, оценить конкурентоспособность товара, определить направления и адреса товаропотоков;
коммерсант-финансист служит связующим звеном между двумя предыдущими, обеспечивая материальную основу сбыта и поставок. Поиск инвестиций, привлечения инвесторов - неотъемлемая часть плана внешнего управлиння.
Инноватор. Менеджер по АКУ непременно должен иметь инновационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются в устаревшей технологии производства. Но конкурентоспособность прямо зависит от технического прогресса. В реализации проекта по преодолению кризисной ситуации важна способность предвидеть и умение пойти на ризик.
Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в современном исследовании, потому что в ней реализуется одна из основных функций менеджмента. Значение исследований трудно переоценить. Именно благодаря им становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей фирмы и внешних потребностей рынка. Исследования необходимы и при составлении прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и стратегии. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явлений, умение адекватно оценить и предвидеть последствия принимаемых ришень.
Информационный центр. Информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевременность, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в кризисной ситуации. Кроме этих свойств информация в рыночной экономике имеет еще один аспект - взаимность, связана с сохранением коммерческих интересов фирмы. Менеджер по АКУ действительно становится некоторой узловой звеном на пересечении разнообразных каналов информационных потоков. На этапе финансово-экономического анализа ему приходится сталкиваться с большим количеством данных, характеризующих параметры деятельности организации. Результаты их оценки и учета составляют основу стратегии преодоления кризиса. В процессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление, менеджер по АКУ становится распространителем информации. Его задача - отправить ее в нужное время и место, чтобы достичь согласованности в действиях собственных подразделений и внешних структур.
Анализ комплекса ролей менеджера по антикризисному управлению показывает, что выполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать разные по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по АКУ создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результату.
Резюмируя, можно выделить условия успешной реализации ролей антикризисного керивника.
Роли должны быть взаимосвязаны и динамические. Менеджер по АКУ должен понимать, что ролевая структура его деятельности недискретные: роли неотделимы одна от другой и имеют некоторую целостность. Каждая из ролей находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в иншу.
Ролевая структура должна строиться на основе системного подхода. В любой ситуации доминирует определенная роль.
Чтобы предупредить всевозможные пробелы в ролевой структуре деятельности менеджера по АКУ, на этапе его подготовки необходимо применять методы оценки и отбора с целью выявления способности выполнения всего комплекса ролей.
При совпадении реальных характеристик менеджера по АКУ с необходимыми управленческими качествами, с учетом рационального, сбалансированного комплекса ролей профессиональной деятельности модель менеджера приобретает идеальную форму.
Выводы к роздилу
Ситуационный, или кейсовый (case), подход к управлению, как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных этой. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации. Этот подход требует принятия оптимального решения, зависит от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и системный подходы в менеджменте более целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непредвиденных ситуациях.
При увеличении масштабов опасности и приобретении ими зримые очертания фирма должна быстро на них реагировать и разрабатывать специальные планы, содержащие пути и способы решения проблем. Быстрое реагирование обеспечивается тем, что обязанности оперативного управления берет на себя специальная группа высшего руководства фирмы, обладающий для этого необходимыми ресурсами и полномочиями в области конкретных действий, что, в случае необходимости, осуществляются вразрез со всеми принципами иерархической организации. В распоряжении находятся службы, постоянно анализируют ситуацию и необходимые подготовлены решения и рекомендации, а также сеть "аварийных" коммуникаций, прообраз которых хорошо известен как оповещения по цепочке. Иными словами, с появлением кризисных и чрезвычайных ситуаций фирма переходит на ситуационное антикризисное управлиння.
Современный менеджер сейчас, как правило, подготовлен к деятельности в квазистабильные условиях. Но жизнь - это не ровная дорога, а постоянные испытания и непредвиденные проблемы. Святая обязанность менеджера уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвидя поток будущих изменений, он создает такое поп инноваций, что должно позволить минимизировать ущерб от катаклизмов, надвигающихся. Формирование антикризисного управления в контексте выбора инновационной политики становится в Украине наиболее актуальным вопросом. Менеджер должен не просто откликаться на проблемы, а давать целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведень.
Необходимо помнить, что кризис легче предвидеть, чем ликвидировать и успех управления кризисными ситуациями определяется степенью готовности фирмы к потенциальным угрозам и кризисов их проявления, наличием резервов, уровнем подготовки менеджеров и степенью профилактических мероприятий, эффективностью применяемых методов управления. Затраты времени и средств на заблаговременное создание резервных систем управления, подготовку антикризисных мероприятий, создание необходимых резервов становятся зачастую более выгодными, чем малоэффективные поспешные действия менеджеров по преодолению кризиса на основе предыдущего опыта, интуиции и ентузиазму.
Важнейшим условием достижения значительного кадрового потенциала организации является заинтересованность всех категорий работников в высоком качестве (эффективности) работы участников. В связи с этим возникает необходимость в решении двух основных проблем: что понимать под качеством труда, и какими средствами можно вызвать заинтересованность работника в высоком качестве труда. Ориентация системы стимулов на приоритет указанных целей означает, что доход работников, которые определяют цель фирмы, разрабатывают средства достижения и организуют процесс достижения этих целей, должен быть поставлен в зависимость от эффективности их деятельности. Стимулы должны быть связаны с эффективностью труда, для чего должны разрабатываться различные шкалы величин стимулирующих воздействий. Выбор тех или иных стимулирующих воздействий обуславливается наличием необходимых для реализации стимулов материальных и денежных ресурсив.
Для любых организаций, предприятий управление людьми имеет первостепенное значение. Без тщательно отобранных, расставленных и профессионально подготовленных работников-специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей. Это положение является основным в концепции антикризисного управления. Считается возможным предпринять попытку определить и сформулировать такие принципы антикризисного управления персоналом, которые полнее, конкретнее отражали бы современный весьма противоречивый этап социально-экономического развития Украины. Эти принципы позволяли бы менеджерам и предпринимателям своевременно предотвращать кризисы, эффективно управлять персоналом в условиях кризисного состояния организации и обеспечивать выход организации из кризисного состояния с минимальными втратами.
Управленческие решения относятся к наиболее сложным видам человеческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество напряженных ситуаций, связанных с судьбой коллег, подчиненных и вовлечение в эту деятельность населения. Среди них немало таких ситуаций, вызывающих у руководителя сильный страх. Этот страх может на время парализовать процесс разработки и принятия решения, и ситуация может еще больше обостриться. Стресс определяется как состояние или процесс повышенному нервному напряжению из-за наличия напряженных или исключительных ситуаций, вызывающих страх. Напряженная или неожиданная ситуация может вызвать страх у одних людей и самообладание в других. Страх может ввести человека в состояние стресса. Накопление опыта работы с напряженными ситуациями дает возможность хотя бы частично подготовить руководителей к оптимального поведения во время паники и правильной методики разработки и реализации управленческих ришень.
Менеджер по АКУ - это тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, посткризисная ситуация - этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее полное описание специалиста по АКУ дает его модель.
Каждый кризис - это уникальное событие, и с ней нужно обращаться соответственно. Однако существуют определенные стереотипы поведения, применяемые во всех кризисных ситуациях, и некоторые общие принципы, которыми можно пользоваться при кризисах. Кроме того, есть ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и, которые можно видоизменять и приспосабливать к каждому конкретному випадку.
В процессе своей деятельности антикризисный руководитель сталкивается с большим разнообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между гобоя, но в конкретной ситуации чаще доминирует одна определенная роль. Каждая роль допускает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств и устанавливает этические рамки. При обращении реальных характеристик менеджера по АКУ с необходимыми управленческими качествами, с учетом рационального, сбалансированного комплекса ролей профессиональной деятельности модель менеджера приобретает подробную форму

<- 18.3. Действия менеджера в кризисной ситуации заключение ->