Конспект лекций. основы менеджмента

12.4. Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля видимым, чтобы влиять на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение цели организации.
Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным, заключается не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о существовании контроля, будут сознательно стараться избежать ошибок, сомнительных сделок тощо.
Сотрудники организации знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и покарань.
Второй потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации неправдивую информацию. Например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут преувеличить объем необходимых ресурсов и уменьшить объем возможных доходов. Проблема, которая возникает в этих случаях, заключается в том, что контролеры не знают сколько и каких ресурсов нужно потратить и какой цели организация может достичь. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.
Есть семь так называемых ошибок контроля, вызывающие роздратування.
1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.
Нормальный контроль - постоянная задача. Он ни в коем случае не
должен быть приурочен к особых випадкив.
2. Тотальный контроль порождает недбалисть.
Если руководителю хватает времени на контроль, то сотрудники освобождены от собственной ответственности. Они всецело полагаются на то, что ошибки все равно будут обнаружены шефом. Тотальный контроль делает людей несамостоятельными и неохайними.
3. Скрытый контроль вызывает только досаду.
Его мы встречаем в различных проявлениях. Есть руководители, которые после работы проверяют корзины для бумаги своих сотрудников, чтобы узнать, с чего начинался и чем заканчивался их рабочий день.
Скрытый контроль осуществляется через "стукачей". Находится какое-либо лицо, которое информирует шефа обо всем: кто что делает, о чем говорят, как распределены роли. "
4. Контролировать нужно не только любимую дильницю.
Угроза кроется в том, что сотрудники быстро выясняют, что проверяется, а ни.
5. Контроль - не проформа.
Чтобы быть на уровне своих обязанностей, руководитель должен осуществлять контроль. Но он делает его поверхностно, выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет найдено. Даже если какая-то ошибка будет обнаружена, то
шеф ее исправит. Это в том случае, когда руководитель не желает портить свои отношения с пидлеглими.
Здесь напрашивается вывод: кто не контролирует - тот не интересуется достижениями своих спивробитникив.
6. Не контролируйте через недовиру.
Когда контроль успешен? Когда что-нибудь обнаружено!
Некоторые делают из этого практические выводы и ищут до тех пор, пока что-нибудь не найдут. Такие руководители не пользуются доверием и любовью. Они лишают сотрудников радошив от своего труда. Подозрительность говорит о том, что люди уверены в соби.
7. Не стоит держать выводы при соби.
Следует отметить, что негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Бывает, что вы уверены в правильности своих выводов. Внесите ясность быстрее. Если вы немедленно доведете выводы к сотрудникам, то они сделают правильные выводы. Ведите нормальную, открытую, заинтересованную розмову.
Немецкие ученые В.Зигерт и Л.Ланг объясняют "управляющую пятерню".
Если Вы хотите легко и твердо запомнить основные задачи управленческой ответственности, то запомните слидуюче.
Один (указательный) палец показывает на того, кого Вы хотите в чем-то обвинить. Три пальца показывают назад, на себя. Они спрашивают:
Кто выбрал этого человека для выполнения задания, которое решено неудовлетворительно?
Кто ее инструктировал? Как это было сделано?
3. Был соответствующий контроль за его работой?
Как может получиться плохой результат при хорошем управлении? Только убедившись, что за ответы по всем трем пунктам полученные хорошие оценки, можно разогнуть "обвиняя" палець.
При этом большой палец напоминает, что лишний напор делает успех неможливим.
Если сотрудниками, подчиненными управляющего, является, в свою очередь, управляющие другого уровня, то средством контроля он должен получать информацию о том, насколько они справляются со своей ответственностью. Как проходит подобный контроль? Лучший повод для ненапряженного контроля - еженедельная разговор с глазу на глаз о ходе работы, решения отдельных задач, предложения по решению непростых проблем.

<- 12.3. процесс контроля 12.5. Характеристики эффективного контроля ->