Ильенкова. Инновационный менеджмент (2004)

4.2. Задачи и функции менеджера в управлении инновационным проектом. Взаимодействие менеджеров и специалистов проекта в рамках выбранной структуры проекта и предприятия ( организации в целом)

Для реализации инновационных проектов необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные менеджеры. Они могут действовать в различных организационных структурах (Академиях наук, научных обществах, исследовательских организациях, конструкторских бюро и др.), создают творческие коллективы, занимающиеся поиском и распространением нововведений, формированием портфеля заказов на научные исследования и разработки; управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований .
Инновационные менеджеры должны иметь научно-тех-ни-ного и экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями, качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведень.
Инновационного Менеджер проекта помогает распределять ресурсы между видами деятельности по проекту, способствует концентрации усилий на планах достижения будущих целей организации, выявляет отклонения, имеющихся на каждом этапе выполнения проекта. Лидер проекта должен выступать как его защитник, добиваться поддержки со стороны высшего керивництва.
Менеджер инновационного проекта, как правило, избирается из числа сотрудников организации по его знания в определенной области науки и техники, а также энтузиазм. Он должен обладать способностями видеть проект целиком, чтобы уметь учесть отдельные преимущества в использовании различных технологий.
Одна из существенных черт, присущих менеджеру инновационного проекта, - способность обеспечить условия для взаимодействия между участниками проекта. Чтобы обеспечить разработчикам проекта доступ к источникам внешней информации, инновационному менеджеру необходимо наладить общение с учеными и техническими специалистами за пределами организации.
Менеджер инновационного проекта может столкнуться с проблемой, когда участники проекта - люди разного возраста,
жизненного и профессионального опыта. В связи с этим возможны проблемы общения и конфликта, поэтому инновационный менеджер должен уметь управлять людьми и находить подходы к решению конфликтив.
Менеджер инновационного проекта имеет постоянный контакт с высшим руководством организации. При этом функции высшего руководства выходят за пределы простого одобрения и поддержки. Именно высшее руководство несет ответственность за качество и эффективность НИР, выполняемых в связи с разработкой и реализацией инновационного проекту.
В качестве инновационных менеджеров могут выступать руководители подразделений научно-исследовательской организации, которых назначает высшее руководство. Высшее руководство рассматривает проекты программ научно-исследовательских работ и выделяет средства на их здийснення.
Формируя инновационные проекты, руководству следует учитывать их особенности и эффективность:
. проекты, направленные на получение краткосрочных результатов и содержат минимальный риск, но дают скромную выгоду;. среднесрочные проекты со средним уровнем риска и сред-
ней выгодой;. долгосрочные проекты с высокой степенью риска и потенциально большой выгодой. Высшим руководством создается среда, в которой новые идеи и новые изделия являются неотъемлемой частью культуры и стиля организации.
Успех инновационного проекта зависит от эффективного взаимодействия менеджеров и специалистов проекту.
Управление инновационным проектом не происходит вне связи со стратегией фирмы. Оно должно быть именно встроен в стратегию фирмы. Однако при этом могут возникать проблемы разного рода. Например, фирма ориентирована на получение краткосрочных результатов, снижение затрат, получение квартальной прибыли. Вместе с тем новшества, которые являются результатом научных исследований и разработок, не появляются регулярно через равные промежутки времени, следовательно, понадобится не один год, прежде чем нововведение начнет приносить прибыль. В каждой инновации свой цикл подготовки и реализации, множество альтернативных подходов, разные возможности регулювання.
Организационное подразделение, занимающееся подготовкой инновационного проекта, должен вписаться в корпоративную культуру фирми.
Успех инновационных изменений во многом зависит от того, насколько они учтены в стратегических планах фирмы. Учет развития новых технологий, ограниченного и прерывистого характера этого развития будет способствовать повышению конкурентоспособности фирми.
Для разработки и реализации инновационного проекта необходимо наличие у фирмы технической политики, которая распространяется на другие области ее деятельности. Важно определиться с долгосрочными инновационными проектами, наладить контакт между организационной структурой проекта, службами маркетинга и виробництва.
При разработке инновационного проекта и управление его реализацией следует иметь информацию о современных достижениях науки и техники, создавать стратегические альянсы с другими компаниями, вузовским сектором науки, повысит отдачу вложений в инновационный проект.
Традиционная организационная структура управления, известная в менеджменте как линейно-функциональная, или вертикальная, структура, предполагает подчинение всех по цепочке снизу вверх. Однако в современном менеджменте появилась и нашла широкое применение матричная, или горизонтальная, структура.
Структура организации должна учитывать, что в реализации проектов могут участвовать несколько производителей. Для каждого проекта целесообразна своя отдельная проектная организация, соответствующая его объему и структуре. Если реализацией проекта занимается один исполнитель, то проект следует интегрировать в общую организационную структуру проектной организации и возложить ответственность за него на основное руководство. Обоснованный выбор организационной структуры проекта является одним из основных условий его эффективности.
Матричную организационную структуру выбирают для управления инновационнымы проектами по следующим причинам:
позволяет определять текущий статус множества проектов;
помогает разрешать противоречия, возникающие при подготовке РАЗЛИчНЫХ проектов, а также между функциональными ролями отдельных подразделений;
повышает гибкость системы управления проектом;
дает возможность руководству лучше контролировать сотрудников;
. позволяет четко определить цели проекта, его статус и трудности;. вся группа проекта действует как одно целое; • предоставляет право квалифицированным специалистам работать сразу в нескольких проектах в пределах их профессиональной компетенции;. обеспечивает рост числа руководящей должностей в организации;. способствует улучшению межфункциональных коммуникаций и распространению информации между различными подразделениями и группами, работающими над проектом. Ответственность за выполнение отдельных работ может быть распределен в форме двупространственных линейно-функциональных связей-матриц (см. рис. 4.1).
Однако Нельзя не учитывать и Некоторых слабых сторон матричной структуры организации. Может образоваться двойное подчинение, если формальная система подчиненности установлена ​​на том же административном уровне, как и линейное руководство. При матричной структуре требуется больше межличностных взаимоотношений. Нередко руководителю проекта сложно оценить вклад каждого участника проекта. Исполнители и руководители проекта могут подчиняться разным начальникам.
В подготовке и реализации инновационных проектов могут участвовать много исполнителей, поэтому для предотвращения конфликтов, Которые возможны в матричной структуре из-за функций каждого руководителя при принятия решений, важно четко распределить обязанности в общем процессе управления инновационным проектом.
При выборе структуры управления проектом необходимо обеспечить оперативность в принятии решений и на этой основе добиться эффективности инноваций, должна быть обеспечена рационализация структуры управления, эффективное использование специалистов в рамках выбранной структуры проекта. Для принятия оптимального решения имеют значение унификация форм документации и наличие рациональных носителей информации, схемы документооборота, рационализация системы обработки даних.
Матричная модель управления инновационным проектом позволит отразить в взаимосвязанных форме как деятельность любого подразделения (отдела), выполняющий определенные функции в связи с подготовкой и реализацией инновацийного

проекта, так и организации в целом, ей следует содержать сведения о документах, процессы их движения и обработки, о деятельности управленческого персоналу.
Матричные модели применяются в различных областях научно-исследовательских работ в России и за кордоном.
Каждый инновационный проект требует выполнения цикла подготовительных работ.

<- 4.1. Виды инновационных проектов и их особенности 4.3. Особенности управления исследовательскими проектами ->