Ильенкова. Инновационный менеджмент (2004)

6.3. кадровое планирование

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков вы ков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированная ванных работников и т.д.
В научных учреждениях роль кадрового планирования выше, чем на любых других предприятиях и в фирмах. Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необ димых работников в определенном месте, а также к социальным издержкам для всего суспильства.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие под просит:
Сколько работников, какой квалификации, где и когда не обходимо (планирование потребности в кадрах)?
Каким образом можно использовать необходимую и спрятал тить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планы ния привлечения или сокращения персонала)?
Как привлечь работников в соответствии с их способно ния (планирование использования кадров)?
Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированная ванных видов работы (планирование кадрового развития)?
Каких затрат потребуют запланированные кадровые меро принятия (расходы по содержанию персонала)?
Во многом эффективность работы научных коллективов за висит от правильного привлечения персонала, в результате чего получают ответ на вопрос: «Как можно с перспективой на бу дущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?». Сле дует рассматривать как внутренний рынок труда (коллектив дей ствующие предприятия), так и внешний по отношению к предприятиям. При этом внутреннее привлечение в целом следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение. Од нако в каждом конкретном случае следует рассматривать пре имущества и недостатки названных способов привлечения пер Сона (табл. 6.1 и 6.2).

Всю систему кадровой работы, связанную с залученням

персонала, необходимо проводить с некоторым опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, что где делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной роботи.
Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва на учних и инженерных кадров на выдвижение. При этом надо учи ют такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, освободи ния в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40-45 лет), которые зарекомендовали себя способными руководителями и спец циалистами. Эта группа работников становится основным ис точника пополнения руководящих кадров в случае освобождаются ведения вакансий.
Формы подготовки резерва бывают разные. Так, эти лица могут замещать руководителей во время их болезни, отпуска, командировки, быть назначены на промежуточные должности; проходить стажировки в других организациях; учиться на раз личных курсах и т.д. Формирование и подготовка резерва на
выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе. К средствам внешнего набора относятся:
публикация объявлений в газетах, журналах и т.п.;
заключение контрактов с высшими учебными заведениями;
организация работы студентов во время практики. Обычно лиц, претендующих на определенную вакансию
предлагается представить следующие документы:
резюме;
анкету по установленной форме;
рекомендации, список научных работ и т.д.
Резюме играет большую роль в отборе персонала. Хорошо из отношения резюме дает полное представление о трудовом опыте, образовании, других деловых качествах претендента. Для ученых в резюме рекомендуется приводить и наиболее значимые публика кации. В Америке, например, существуют бюро, специализирующиеся щиеся на составлении резюме.
В резюме указывают:
1. Фамилия, имя, отчество, адрес и телефон.
2. Должность, на которую вы претендуете.
3. Трудовой опыт (Experience) (начиная с последней работы и перечисляя в обратном порядке).
4. Образование (Education) (начиная с указания последнего учебного заведения, которое вы закончили, и перечисляя их в обратном порядке).
5. Личные данные (Personal).
6. Рекомендации (References).
7. Список наиболее значимых научных праць.
Иногда полезно привести краткое описание опыта и достиже ний. Даты начала и окончания работы в том или ином институтов нии или годы учебы в институтах, университетах, аспирантуре и т.д. проставляют или слева, перед соответствующим названием, либо после нього.
Определенные возможности для составления резюме предполагается смотрит в текстовом процессоре Microsoft Word: необходимо лишь заменить в шаблоне приведены данные (адрес, этапы карьеры и т.д.) на ваши власни.
Рекомендации должны удовлетворять определенным требова ниям: их автору необходимо знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и самому быть достаточно компе тентним, чтобы ее оценить. Желательно, чтобы рекомендувач
ные письма отправлялись отдельно письмом и кандидат не мог их прочитать. В этом случае достигается наибольшая объектах тивность оценки кандидата. В резюме в разделе «рекомендаций тельные письма» указываются фамилия, должность, место рабо ты, адрес и телефон лица (или лиц), предоставляющего отзыв. Можно также отметить, что рекомендательные письма предоставленных тавляются по требованию (available upon request).
Обычно названные выше документа нужны для отбора ученых при получении грантов и оформлении зарубежных кон трактов и стажировок. В нашей стране в последнее время за время тую сами сотрудники ищут источники финансирования. Сейчас такими источниками являются в основном гранты фондов и за рубежное контракты. За счет тех же фондов возросло число по поездок на зарубежные конференции.
В ситуации с фондами проявляется довольно четкая тенденция ция перехода от выделения индивидуальных грантов к совместным ным проектов с участием зарубежных партнерив.
На этапе отбора рассматриваются наиболее подходящие кан дидаты из резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется вы збирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по служби.
Объективное решение о выборе может основываться на следующие дуют характеристики:
образование кандидата;
уровень его профессиональных навыков;
опыт предшествующей работы;
медицинские характеристики;
персональные характеристики и личные качества. Обычно эталонные уровни требований по каждому критерием
разрабатываются на основе характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требо ваниями выполняемой работы. Как поразило, работодатели от дают приоритет претендентам с более высоким уровнем образо вания. Опыт работы характеризуется трудовым стажем и вот ждествляется с возможностями працивник.
Учитывать медицинские характеристики следует лишь в том случае, если выполняемая работа требует определенных физического ских качеств: остроты зрения, слуха, выносливости и т.п. Если прямой зависимости между конкретной работой и станом
здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран считается дискриминируют. К важным персональным характеристикам относятся возраст, состояние в браке и т.д. Если должность от носится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение будут иметь обра зования и досвид.
Существуют различные методы сбора информации, необ Димой для отбора: собеседование, испытание, тестування.
Наиболее широко применяются собеседования. Вместе с тем иногда возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кан деда на основе первого впечатления без учета сказанного и остальной собеседования. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование, был хорошо знаком с роботою.
Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:
1) прошлое (о прежней работе и достижения);
2) данный (мнения, суждения, образ жизни и т.д.);
3) будущее (задачи, намерения, планы).
Испытания должны показать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отбороч них испытаний предусматривает измерение способности вы полнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характе ристик (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональную ус тойчивость, внимание к деталям).
Большое значение в испытаниях имеют различные тесты, измеряющие какой-либо показатель человека 1. Например, тест на психомоторные способности позволяет оценить время при нятия решений. Тестом на способности быстрых подсчетов ВТИ-са проверяют некоторые умственные действия и способности (способности к счету, понимание и др.). По шкале Веклера о веря, например, словарный запас и др. Иногда применяются тесты, позволяющие оценить личные качества и темперамент человека. Одним из известных тестов является тест Рбршаха с чернильными пятнами. Человеку предлагается ответить, что он видит в этих клякса. Иногда применяются тесты на честность з
использования прибора, регистрирующего изменения в дыхании, давление, пульс, реакции. Человеку задаются нейтраль ные вопросы (для оценки нормального состояния) и вопросы, которые важны для роботодавця.
Во время Второй мировой войны для отбора агентов секрет ной службы были созданы центры оценки. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Такие центры функционируют в больших фир мах стран с рыночной економикою.
Для принятия объективного решения сравнивают информа цию, полученную при анализе анкеты, рекомендательных писем, проведения собеседований, испытаний и т.д.
Большое значение с точки зрения повышения эффективно сти работы имеет аттестация специалистов. Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качест вах. В материалах аттестации отражаются замечания к аттестуя моему, даются рекомендации по устранению недостатков, а в случае необходимости - рекомендации руководству о продвижении жении работника по службе, материальное поощрение или несоответствия его занимаемой посади.
Обычно аттестационные комиссии рассматривают придерживаюсь щие документы: характеристики переизбирать, списки опубликован ликовали научных трудов и научных отчетов, патентов; акты внедренных законченных исследований, сведения из отдела кад ров о поощрении и дисциплинарных недостатки.

<- 6.2 Мотивация персонала 6.4. Выбор оптимального расписания ( режима) работы ->