Гринев В. Ф.. Инновационный менеджмент (2001)

1.5 Финансово-промышленные группы

Экономические переходные условия Российской Федерации и Украины в настоящее время благоприятные для организации технополисов и ФПГ. Эти формы призваны реализовать много инноваций как на внутреннем, так и на внешнем ринках.
Однако создание ФПГ связано с необходимостью структурной перестройки национальной экономики и приоритетной поддержки тех ее областей, которые способствуют быстрому экономическому развитию. Эти группы функционируют как самостоятельные саморазвивающихся организации, объединяющие на старте банки, промышленные предприятия и торговые организации, научно-технические и вузовские установи.
Рассмотрим принцип формирования ФПГ на базе инновационной технологии. Для обеспечения конечного результата технология должна быть внедрена в производство, то есть должна быть создана единая технологическая цепочка (ТЦ). Формирует ее управляющая компания ФПГ. Образуется ТЦ из нескольких этапов, основными из которых являются следующие:
определение цели (стратегии);
изучение технологии;
подбор предприятий-исполнителей (контрагентов)
проектирование и разработка производственного процесса;
выбор источника финансирования;
контроль результатив.
Стратегической целью функционирования ТЦ может быть распространение инновационной технологии, например, по выпуску компактных электронных устройств, блоков, которые будут использоваться не только в приборостроительной, но и в легкой, химической отраслях промышленности и ин
Для того, чтобы отобрать контрагентов, необходимо получить и проанализировать технико-экономическую информацию о каждом из них, в частности такие данные:
руководство контрагента
номенклатура выпускаемой продукции;
финансовая отчетность за последние четыре квартала;
структура активов и пассивов;
состояние оборудования и длительность технологического цикла выпуска продукции, который может быть использован в ТЦ;
структура цены на продукцию;
наличие связей с другими пидприемствами.
Большое значение для формирования ТЦ имеют результаты анализа финансового состояния, структуры активов и оборачиваемости оборотных коштив.
Эффективность деятельности предприятия оценивается с помощью анализа фондоотдачи - отношение выручки от реализации продукции за квартал к средней квартальной стоимости постоянных активив.
После принятия положительного решения управляющая компания ФПГ заключает договор с контрагентом о его участии в ТЦ. Дальнейший процесс разработки ТЦ состоит из следующих этапов:
проектирование производственной схемы;
составление календарного плана проекта;
проектирование схемы финансовых потоков;
составление организационного плана;
проектирование и оценка эффективности ТЦ. Итоговым документом первого этапа является производственная схема (рис. 4).
Второй этап заканчивается разработкой календарного плана функционирования ТЦ (табл. 3).
На третьем этапе для определения направлений и объемов платежей, осуществляемых при реализации ТЦ, проектируют схему финансовых потоков (табл. 4).
Организация технологического процесса в ФПГ
Под организацией технологического процесса понимается проведение комплекса мероприятий по согласованию и утверждению вопросов, связанных с функционированием ТЦ. Этот процесс является одной из главных частей цикла управления и предполагает следующие действия (операции):
согласование организационной схемы;
согласование плана эффективности;
поиск инвестора (как правило, банка в структуре ФПГ);
подготовка и согласование нормативных документов;
определение форм связи, оповещения, взаимодействия, воздействия;
утверждение даты начала функционирования ТЦ;
подписание договоров;
назначение управляющего по ТЦ;
получение денежных средств и начало функционирования ТЦ.
В поисках большей эффективности своей деятельности крупные ФПГ и корпорации перестраивают схему организационной иерархии на основе концепции горизонтальной корпорации. Такая инновационная концепция в значительной степени нивелирует как иерархию управления вертикальной структуры, так и границу между подразделениями и функциями. Основой горизонтальной корпорации становится "ядро" менеджеров в таких ключевых областях, как финансы, человеческие ресурсы. Однако при этом другой персонал организации должен активно участвовать в многопрофильных командах по управлению развитием продуктов и обеспечения их збуту.
В результате организация может иметь лишь три-четыре управленческих уровня между высшим руководством и персоналом, который задействован в ТЦ или в производственном процессе (рис. 5).
Производственные цели горизонтальной корпорации должны быть направлены и связанные с удовлетворением требований клиентов, а не с решением задач прибыльности и обеспечения интересов акционеров. Если ФПГ руководствуется этим принципом, появляется возможность быстрее выйти на максимальную продуктивнисть.
В традиционной вертикальной корпорации расходуется много энергии на внутреннюю деятельность, например на управление взаимодействием между подразделениями или передачу информации вверх и вниз по иерархии.
Не существует единого способа решения всех проблем ФПГ. Существует опасность, что реорганизация может превратиться в самоцель и при этом исчерпаны организационные ресурсы. В некоторых отраслях массового производства современные вертикальные организации более эффективны, чем горизонтальные. Поэтому перед тем как начинать реорганизацию, управляющая компания ФПГ определить, какие рынки и какие компании ее интересуют, проанализировать их требования с целью полного удовлетворения запитив.
В недалеком прошлом, когда бизнес был более предсказуемый и стабильный, компании создавали вертикальную структуру управления. Наиболее важные решения принимались наверху, каждый имеет своего менеджера подразделения были определенные место и задачи. Но пока преобладала стабильность в методах управления в таких организациях, затруднялось понимание сотрудниками общей задачи компании и того, как работа конкретного сотрудника связана с решением этого завдання.
В 1960-1970 гг. некоторые компании на Западе перешли на "матричную структуру", основу которой составляли совместные проекты, "пересекают" отдельные подразделения. Однако ответственными за принятие решений оставались высшие руководители, и матричная структура не оправдала себя. Усиление мировой конкуренции и ускорения технологического развития заставили корпорации принять горизонтальную форму организации управления. Ломалась устаревшая психология узкого мышления большой армии специалистов, которые делали свою карьеру, идя по вертикали снизу вверх. В сегодняшней экономической ситуации каждый сотрудник огромной корпорации должен быть нацелен на бизнес как систему, в которой все функции неразрывно взаимосвязаны. Чем больше организация, тем больше разновидности ее функций и чаще возникают условия для разрыва и разобщенности этих функций.
Ускорилось изменения в организации производственного процесса требуют реформирования систем обучения, аттестации и вознаграждения. Необходимо формировать у персонала приверженность процессу, а не преданность боссу. Этому способствует внедрение процедуры оплаты труда "на 360 градусов", при которой вклад каждого сотрудника в процесс оценивается "со всех сторон": руководством, коллегами, ранее принятыми им решениями. В таких условиях главные цели достигаются всегда многопрофильной командой, в которую собраны менеджеры с широкой компетенцией, а не узкие специалисты. Такая ведущая команда не занимается повседневной деятельностью. Ее задачи заключаются в поиске ресурсов, координации этапов процессов и программ. Это позволяет ускорить процесс от разработки до выхода конкретного продукта на рынок в среднем в 3 раза по сравнению с традиционными организациями.
Однако ни одна компания до конца не исключает функциональной специализации. Идеологи горизонтальной корпорации считают, что пока невозможно обойтись без менеджеров производства и финансов. Большинство организаций используют и вертикальный, горизонтальный и принципы управлиння.
Делегирование полномочий в ФПГ
В управлении, особенно в переходный период экономики Украины, активную и часто решающую роль играет финансовое планирование. Для оценки возможностей, фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджети.
Роль бюджетного планирования постоянно повышается. На старте финансовый план используется в основном для того, чтобы определить цифры на будущее. Однако по мере деятельности корпорации этот план может превратиться в главный инструмент согласования интересов различных служб. Поэтому его необходимо многократно уточнять, чтобы удовлетворить запросы данных служб, согласовав их с предполагаемыми сроками поступления денег. После таких процедур финансовый план используется для делегирования полномочий и распределения ответственности. В рамках ТЦ такое делегирование передается на низшие уровни управления. Однако политика со стороны управляющей компании по финансовой самостоятельности отдельных подразделений должна осуществляться под жестким контролем. Внутри ФПГ может быть введена система командных бюджетов. При этом каждая команда должна ежемесячно защищать свой бюджет на правлении. Неэффективные направления следует закривати.
Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями в рамках ФПГ используют стратегический маркетинг. Решение об исключении предприятий из состава группы или привлечения новых в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта принимают руководители. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в том числе и поставку оборудования через государственные организации.
Корпоративная эффективность работы каждой команды рассчитывается по следующей алгоритмом.
Таблица 6

<- 1.4 Взаимосвязь инноваций 1.5 Финансово-промышленные группы (2 часть) ->