Гринев В. Ф.. Инновационный менеджмент (2001)

4.1 Управление персоналом инновационной организации

Персонал научно-исследовательских организаций состоит главным образом из научных работников, занятых в основном производстве научной продукции, - разработке идей, тем, проектов, составление отчетов, пояснительных записок, чертежей и т. д. В составе научно-исследовательской инновационной организации можно выделить несколько категорий работников: исследователи, техники и лаборанты, вспомогательный и прочий персонал.

Научные работники - это, как правило, специалисты из разных областей знаний, занимающихся научными исследованиями и разработками. Творческая деятельность научных работников осуществляется на систематической основе и направлена ​​на увеличение объема научных знаний, а также на поиск новых областей прикладного применения этих знаний. Персонал научных организаций всех форм собственности может оказывать прямые услуги, связанные с выполнением согласно договорам и заказам исследований и розробок.

Эффективность интеллектуальной научной деятельности инновационной организации зависит в основном от индивидуальных творческих способностей научных работников, степени их подготовки и уровня квалификации. Эта особенность науки по сравнению с другими сферами человеческой деятельности усложняет процесс управления персоналом в научных учреждениях. Менеджеры высшего ранга, в том числе и инновационные, должны быть учеными, известными в своей области науки или хотя бы иметь высокую научную квалификацию. По мере развития НТП и усложнения труда увеличиваются расходы, связанные с обучением и переобучением персонала, увеличиваются сроки обучения и усложняются функции контроля подготовки специалистов. При этом возникают проблемы не только финансового порядка или чисто производственные, но и психологические. Персонал научной инновационной организации в процессе своей творческой деятельности становится саморегулируемой системой, на которую менеджер может влиять лишь косвенно (например, заменяя жесткое администрирование более гибким стилем руководства, учитывающий особенности характеров научных работников). Это может быть проведение политики гласности результатов деятельности, признание личных заслуг конкретных специалистов, предоставление информации для самооценки своей деятельности (при необходимости конфиденциального характера), соучастие в социальных и личных справах.

Особые требования предъявляются к менеджерам кадровых служб научных учреждений, функционально переросли отделы по хранению служебной кадровой документации. Основным содержанием работы этих служб становится:

планирование потребностей в персонале;

активные методы набора и найма;

анализ текучести кадров;

повышение квалификации и развитие кадров;

планирование служебной карьеры талантливых сотрудников. Делопроизводство в чистом виде в современных кадровых службах

не должно превышать десятой части фонда рабочего времени, а в их состав не должны входить только конторские работники. В настоящее время в инновационных научных организациях кадровые службы имеют таких специалистов, как психологи, консультанты по планированию карьеры, педагоги, медики и аналитики.

Научно-технический прогресс - это результат деятельности прежде всего творческих личностей. Почти каждое открытие или изобретение, существенно изменила наш стиль социальной деятельности и образ индивидуального мышления, обязана лиц, а не группе даже очень талантливых людей. Это обусловливает необходимость создания таких условий индивидуального труда, при которых специалист не только становится участником постановки задачи, но и планирует работу, оценивает ее. В то же время специфика научной деятельности во многом определяется ее коллективным характером, требует умелого сочетания в научных коллективах индивидуальной и групповой деятельности специалистов. Большое внимание следует уделять психологической совместимости специалистов отдельных групп или коллективов, контактирующих в процессе работы, а также проблем выбора или становления лидера, совершенствования стиля общения и керивництва.


Мотивация персоналу

По мере развития НТП и возрастания роли научных специалистов управлять ими извне становится все сложнее, их внутренняя мотивация все больше выходит на роль главного рычага самоуправления. Результат творческой деятельности в большой степени зависит от воли, физических и психологических возможностей специалиста, уровня его самообразования и квалификации. В этих условиях каждый работник, и особенно крупный специалист, должен сам выбирать направление своей деятельности и определять свою поведение. При этом мотивация и квалификация становятся центральными узлами управления научным персоналом, а создание условий для наиболее полного выявления способностей и трудового потенциала работника приобретает ключевое значение для жизнедеятельности инновационных фирм.

Труд ученых сложно нормировать, а процесс их деятельности сложно контролировать. Практически теряет смысл визуальное наблюдение за ними или слишком тщательный контроль выхода на работу. Мотивация принуждением уходит на второй план, а главной становится мотивация побуждением, есть у работников должно возникать внутреннее, собственно побуждения действовать результативно и целенаправленно. Задача менеджера - умело и деликатно формировать у работников такая якисть.

Американский психолог А. Маслоу еще в 1949 г. предложил основы теории человеческих потребностей с выделением главных мотива-ционных факторов [26]. Ученый подчеркивал, что человек после удовлетворения очередной потребности перестает учитывать ее при выработке той или иной линии поведения. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии (пирамиды) потребностей (рис. 16) начал влиять на поведение человека, совсем не обязательно удовлетворять полностью потребность более низкого уровня. Человек начинает искать свое место в сообществе задолго до того, как будут удовлетворены его физиологические потребности или потребности в безопасности и защищенности. Какая-то из этих потребностей может доминировать, но деятельность в целом определяется не только нею.
Первичные потребности часто удовлетворяются с помощью денег, заработка. Однако, по оценкам западных специалистов, деньги побуждают (мотивируют) к действиям лишь 30-50% научных работников. Остальные свою деятельность обусловливают более высокими потребностями: в творчестве, знаниях, авторитете в профессиональном коллективе. Учеными чаще движут нравственные идеалы и моральные убеждения, глобальные цели и трудные задачи, традиции, мода и т. д. Вместе с тем роль денег нельзя преуменьшать. Когда заработок намного ниже прожиточного минимума, деньги становятся одним из главных факторов мотивации для большинства ученых. Другие факторы мотивации имеют определенное значение лишь для узкого круга ученых. Известный экономист В. Ядов выделяет три группы ученых по типам мотиваций [23]. Первую группу образуют ученые классического типа, настоящие энтузиасты, для которых процесс познания представляет собой способ их самореализации. Во вторую группу, распространенной, входят профессиональные и компетентные ученые, которые реально видят жизнь, роль и функции науки в обществе. Они успешно сочетают научное творчество с заслуженными материальными благами. Третья группа представляет собой научное сообщество честолюбивых, инициативных и прагматических ученых, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре. Из этой группы произрастают в основном менеджеры от науки. Однако известно немало примеров извращенной мотивации этого типа людей, которые в стремлении к монопольному положению в науке используют аморальные методы достижения личных цилей.

Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что материальные потребности играют для ученых важную роль. Руководство итальянской фирмы "Оливетти" отмечает, что при управлении будет смертельной ошибкой считать, что творческие люди не заботятся об оплате своего труда. Кроме собственной самооценки творческие работники очень чувствительны к денежной оценки со стороны руководства. В связи с этим в наукоемких инновационных фирмах разрабатываются различные системы должностей и званий для научно-технического персонала. В фирмах стран Западной Европы активно используется американский опыт по разграничению чисто научных и научно-административных функций работников в сфере НИОКР. При этом используются специфические схемы развития карьеры персонала с соответствующими системами окладив.

Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к повышению производительности научного труда. Вместе с тем это не всегда связано с удовольствием работой. Часто люди удовлетворены работой потому, что мало загружены, а иногда практически не працюють.

Современные теории мотивации делят на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные основываются на том, что именно внутренние побуждения заставляют человека дияти.

Процессуальные теории мотивационного поведения личности обосновываются не только ее потребностями. Здесь мотивация выступает функцией восприятия и ожидания личности, находящейся в данной ситуации, с возможными последствиями выбранного типа поведения. Приведем наиболее известные процессуальные теории.

1. Теория ожидания. Она исходит из предположения, что во многих ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая приводит к нужным результатам. Различают три главные переменные составляющие этой теории: а) ожидания (затраты труда - результат), где под действием понимается сознательное поведение человека, а под результатом - будущие события, которые могут и не находиться под контролем человека, б) валентность (результат - вознаграждение) , где за любой достигнутый результат человек хочет получить определенное вознаграждение в) ин-струментальность (исполнение - результат), где предполагается связь между получением положительного результата работы и получением обещанного винагороди.

Теория подкрепления. Она основывается на следующем принципе: всегда можно изменить свое поведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования небажаних.

Теория справедливости. Она предполагает, что люди, определяя свое вознаграждение и затраченные усилия, всегда сравнивают их с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную роботу.

На практике используются комплексные сочетания этих теорий. Теория ожидания особенно важна для научных работников инновационных форм, так как в процессе их деятельности есть большие возможности выбора того или иного пути решения поставленной задачи. Такой инвариантности нет в работников, деятельность которых не имеет ярко выраженного поискового характеру.


Режимы работы в инновационных научных организациях


Состав работников инновационных фирм и содержание труда ученых крайне неоднородны. Наряду с учеными работают инженеры, техники, лаборанты. Работа ученых может содержать в себе типичные и оригинальные работы, работы организационного характера. Поэтому для таких организаций расписание для всех работников не может быть универсальным. При разработке новых рабочих графиков и режимов работы необходимо также учитывать важные экономические факторы: затраты на освещение и отопление, расходы на аренду помещений, питание, оплату автостоянок, телефона, факса, компьютера и т.д. Кроме того, нестандартные режимы работы рассматриваются как надежные методы стимулирования результативности. Так, по данным немецких экономистов, до 20% работников рассматривают гибкий график работы как главный фактор положительной мотивации [19].

В обычном стандартном режиме люди работают пять дней в неделю (40 часов) с 900 до 1800 с перерывом на обед. Наряду с преимуществами такой режим имеет и недостатки: перегружен общественный транспорт, пробки на дорогах, очереди у лифтов, пиковые нагрузки потребления электроэнергии. Люди часто испытывают стрессы за опоздание на роботу.

Сравнительно новыми режимами и типами графиков считаются частичная занятость, сжатая рабочая неделя (суммированный рабочий день), гибкий график.

Частичная занятость, или частичный наем, - это работа, связанная с исполнением должностных обязанностей, но с меньшими затратами рабочего часу.

Краткая рабочая неделя - это такой график работы, по которому в течение недели отрабатывается определенное количество часов за меньшее количество дней. Так, видимо режимом работы количество часов может отрабатываться не за пять дней, а за четыре - по 10 часов ежедневно, или за три дня - по 12 часов щодня.

Гибкий график - это такой режим работы, при котором работник сам выбирает время прихода-ухода, но в определенных пределах, устанавливаемых керивництвом.

В научных организациях наиболее часто применяется график, который может иметь несколько вариантов:

ежедневный выбор времени начала и окончания работы;

переменная продолжительность рабочего дня;

выделения общего (Присутствующие) времени, устанавливается руководством, когда все служащие должны быть на роботи.

На практике используются также другие режимы и типы графиков - в зависимости от роста степени гибкости:

гибкий цикл (выбор работниками времени прихода-ухода, но в течение определенного периода (цикла), например недели, месяца)

скользящий график (позволяет менять время прихода-ухода, но при этом необходимо отработать полный рабочий день - 8 часов)

переменный день с переменной продолжительностью рабочего дня, но так, чтобы за неделю было отработано 40 часов, или за месяц 160 часов;

очень гибкий график (требует присутствия работников в общее время, например в понедельник и пятницу с 1000 до 1400);

гибкое размещение (позволяет менять не только часы работы, а и расписание места работы - дома, в филиалах, библиотеке и т. д.).

Каждому из перечисленных типов присущи положительные и отрицательные моменты. Так, скользящий график и переменный день наиболее эффективны в отраслевой науке, где существует нормированный рабочий день. Однако нередко возникают проблемы, связанные с необходимостью работы в библиотеке или невозможностью исполнять сосредоточенную ответственную работу в помещении, где находится много сотрудников. Очень гибкий график и гибкое размещение характерные для учреждений НАН Украины. Эти типы графиков считаются перспективными, особенно когда работник связан электронными средствами связи с головным офисом. Однако согласно некоторым исследованиям работают на дому испытывают неудовлетворенность из-за отсутствия привычных контактов. Гибкий график нельзя использовать, если период работы связан с функционированием оборудования или когда работники выполняют опытные и экспериментальные роботи.

Помимо оптимального режима работы для ученых большое значение имеет эффективное использование времени. Существуют три причины, усугубляющие перегруженность работника:

малая степень делегирования ответственности;

неправильно выбранные приоритеты;

чрезмерная погруженность в повседневные турботи.

С целью оптимизации рабочего времени используют принципы М. Парето и Эйзенхауэра [1, 13].

Принцип итальянского экономиста М. Парето актуален при планировании рабочего времени. Ученый отметил, что концентрация внимания на жизненно важной деятельности в наибольшей степени влияет на достижение желаемых результатов. Он установил правило 20/80, согласно которому только 20% концентрации времени на важных проблемах приводит зачастую к получению 80% результатов. Остальные 80% времени обеспечивают лишь оставшиеся 20% результатив.

Принцип президента США Д. Эйзенхауэра важен для определения значимости задач, которые можно разделить по их важности и срочности на:

А - очень важные и срочные задачи - выполнять немедленно;

В - важные, но несрочные задачи - определять сроки их выполнения;

С - менее важные, но срочные задачи - делегувати.

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание менеджера.


Целевые группы в инновационных организациях


Под группой понимают двух и более лиц, занятых однородной деятельностью, с тесным межличностным взаимодействием. Объединение в группы наиболее творческих и инициативных работников позволяет решать следующие основные задачи:

максимально использовать творческий потенциал работников;

привлекать работников к процессу управления и повышать их чувство ответственности в целом;

повышать квалификацию работников за счет обмена знаннями.

При выполнении сложных исследований и разработки проектов обычно выделяют:

группу руководителей, состоящий из главного руководителя (главного специалиста) и его непосредственных заместителей;

целевую (рабочую) группу, состоящую из лиц, работающих вместе над одной проблемой (как правило, в одном здании)

комитеты - существующие и вновь создаваемые подразделения организации, которым делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитеты называют иногда комиссиями или порадами.

Широко распространена практика формирования целевых групп из специалистов (ученых), работающих в различных научно-исследовательских подразделениях фирмы или приглашенных боку.

Эффективность работы таких групп зависит от ряда факторов: состава и размеров, групповых норм, статуса и функциональной роли членов группы, сплоченности или конфликтности колективу.

Перед формированием целевой группы (временного творческого коллектива) необходимо провести тщательный морфологический анализ, в результате которого общая задача должна быть разбита на ряд подзадач с выявлением возможных альтернатив их решения. Каждая подзадача, в свою очередь, может быть разбита на этапы.





































образование


опыт предшествующей работы;

















<- Глава 4 Управление инновационными проектами 4.2 Управление исследовательским проектом ->