Конспект лекций. основы менеджмента

17.5. управление конфликтами

Межличностный конфликт относится к наиболее острым проблемам повседневной деятельности предприятия. В результате конфликтов, возникающих между сотрудниками, между сотрудниками происходит разрушение имеющихся межличностных отношений, устойчивых коммуникативных и организационных связей, блокада коммуникативного процесса и, как следствие, невозможность совместной производственной, коммерческой, организационной или управленческой деятельности вообще. Враждебные отношения между сотрудниками фирмы способны полностью парализовать работу организационно-управленческой деятельности, так как к конфликту привлекаются новые участники, причем как со стороны подчиненных, которые поддерживают позицию руководителя или тех, которые противятся ей, так и со стороны руководителей разных рангов, независимых друг от одного или связанных между собой механизмами прямой зависимости подразделений пидприемства.
В сфере управления конфликты (между высшим руководством, руководителями и подчиненными, подчиненными и подчиненными) можно разделить на две основные группы, которые отличаются ходом протекания и механизмами решения. Это конструктивные конфликты, возникающие в связи с организационными разногласиями, и в большинстве случаев, которые приводят к продуктивным результатам совместной деятельности (поиск принципиально нового подхода к выполнению производственного задания, отказ от консервативных позиций в сторону совершенствования внутренних процессов фирмы и т.п.) и деструктивные - конфликты, возникающие на базе личных симпатий и антипатий, непонимание людьми друг друга, которые дестабилизируют процессы общения и взаемодии.
Основная опасность возникновения противоречий в повседневной деятельности предприятий заключается в высокой вероятности того, что организационные противоречия (несовпадения мнений сотрудников из любых деловых вопросов) в динамике конфликта должны не конструктивный ход производственных переговоров, а деструктивную направленность межличностного столкновения и взаимной вражды. Деструктивные конфликты являются основой негативных взаимодействий между сотрудниками, ситуаций "пидсижування" друг друга и непосредственном варительно руководителя, поводом для слухов и различных кривотолков. Кроме явного проявления конфликтных ситуаций, существуют скрытые формы функционирования деструктивных конфликтов. Так, в некоторых случаях конфликт возникает в такой форме, когда он так не проявится в практических действиях учасникив.
Примером подобной взаимодействия может служить следующая ситуация: персонал коммерческой фирмы постоянно наблюдает ситуацию скрытой вражды между двумя сотрудниками коммерческого отдела. Вражда проявляется в форме взаимных негативных выступлений в момент отсутствия одного из сотрудников, открытых замечаний по поводу неправильного оформления документов, несогласия работать над одной задачей и др.. (Варианты проявления вражды разные, но подлежат закономерности безотлагательного обострения отношений). Как итог через определенный промежуток времени другие сотрудники коммерческого отдела привлекаются к деструктивного конфликта. Выяснение правоты каждого начинает вызывать у них больший интерес и заинтересованность, чем занятия своими непосредственными функциональными обязанностями. Производительность труда резко снижается. Руководитель не всегда может знать эту ситуацию и при поверхностном ее анализе может принять решение освободить одного или двух специалистов, которые не выполняют план продаж (не всегда инициатора или инициаторов текущего конфликта). На открытые вакансии принимают новых специалистов, которые сразу же попадают в атмосферу нездоровых межличностных отношений, подозрительности, выживание друг друга, которые изначально не способствуют продуктивной работе. Начинается текучесть кадрив.
Практические и теоретические исследования конфликтологии показали, что возникновение конфликта в профессиональной деятельности - закономерная ситуация, но стремление со стороны руководителя к созданию "бесконфликтной" атмосферы - малоперспективное занятие, так как постоянное силовое преодоление конфликтов ведет всего лишь к обострению противоречий, латентного (скрытого) протекание конфликтной ситуации. Поэтому руководителю куда важнее научиться не подавлять конфликты, а переводить их в конструктивное русло.
Сотрудников можно научить создавать деструктивные ситуации.
Отправными пунктами управления конфликтными ситуациями в повседневной деятельности различных организаций является предупреждение возникновения деструктивных межличностных противоречий как между сотрудниками, так и между сотрудниками и руководителями. Поэтому руководителю в первую очередь необходимо обратить внимание на специальные тренинговые программы, которые помогут преодолеть информационный барьер между персоналом и керивником.
Бизнес-тренинговые программы "Управление конфликтами" для топ-менед-ров дают основные практические навыки профилактики деструктивных конфликтов. У них большое внимание уделяют изучению и удовлетворению потребностей персонала, мотивации сотрудников, предлагаются конкретные механизмы регулирования противоречий, возникающих методы диагностики мотивов участников конфликта, прорабатываются элементы принятия решений в конфликте, развивающемся с целью эффективного урегулирования конфликтной ситуации.
В ходе комплексных психологических проектов оказываются индивидуальный уровень конфликтогенности персонала, индексы общности группы, уровень совместимости группы, уровень совместимости сотрудников при работе "в команде". На основе индивидуального психологического тестирования возможна разработка методов мотивационной работы с персоналом. Обычно при проведении подобных мероприятий психологи используют современный инструментарий, который позволяет работать с персоналом в стесненных временных рамках и с высокой степенью надежности исследований, проводяться.
Конструктивном урегулированию конфликтной ситуации способствуют такие формы общения: взаимные открытые высказывания, которые преследуют стремление убедиться в правильности понимания оппонентами действий друг друга, информация, имеющая обратную связь относительно того, как оппоненты воспринимают друг друга и интерпретируют взаимное поведение в конфликте, демонстрация принятия оппонента как личности, независимо от его позиции в конфликтной ситуации.
Преодолеть конфликт можно двумя способами: социально-редуктивного (исключение, разъединение конфликтующих партий) и социально-продуктивным (усиление или дифференциация социальных отношений). Исключительно силовой подход к решению конфликта, основанный на принципе "если враг не сдается, то его уничтожают", большинством конфликтологов признается как крайне непродуктивный. Ориентация на ликвидацию противника в некоторых случаях могла бы стать оправданной стратегией. Но чаще всего она наносит вред самому победителю (если таковой имеется). В комплексном и динамическом обществе возможна только такая стратегия ведения и разрешения конфликта, что исключает не только поражение, но указывает направления мобилизации социальной энергии. То есть решения конфликта посредством изменений и податьший развитие социальных и предметных связей.
Есть четыре основных возможных средств воздействия на участников конфликта, которые приводят к преодолению конфликта:
Средства убеждения. Они возможны, если противник готов действовать по-другому, поскольку убедился, что это полезно для него самого. Он не обращает внимания на то, что его заставляют брать на себя какие-то обязательства с изменением своих действий. Преимущества подобного способа в его гибкости и доверительном характери.
Навязывание норм. Нормы навязываются соперникам извне, ссылаясь на интересы общественных взаимосвязей. Это институциональный путь, опирающийся на обычаи и традиции. Его главное преимущество в предвидении поведения соперников. Основной недостаток - отсутствие достаточного гнучкости.
Материальное стимулирование используется в зависимости от ситуации. Оно применяется в том случае, когда конфликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери. Посредством стимулирования можно добиться минимум доверия, которая позволит найти более-менее приемлемое решение конфликта. Преимущество этого способа в его гибкости. Недостаток в его малом практическом застосуванни.
Использование власти применяется только ситуативно и только средствами негативных санкций (запугивание или фактическое применение силы). В действительности применяется в сочетании с предварительным способами.
Предполагается, что возможность влияния на участников тем успешнее, чем лучше понимание, взаимная коммуникация и шире пространство дий.
Есть ряд рекомендаций, соблюдение которых ускоряет процесс разрешения конфликта:
Во время переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных питань.
Стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напруги.
Стороны должны демонстрировать взаимное уважение друг к однои.
Участники переговоров должны стремиться превратить содержательную и скрытую часть конфликтной ситуации в открытую, гласно и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного, равноправного обмена думками.
Все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу. Компромисс - это такой способ разрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реализуют свои интересы и цели путем или взаимных уступок, либо уступок более слабой стороне, или той стороне, которая сумела доказать обоснованность своих требований тому, кто добровольно отказался от части своих домагань.
Большое значение имеет заключительная, после конфликтная стадия. На этой стадии должны быть предприняты усилия окончательного устранения противоречий интересов, целей, установок, ликвидирована социально-психологическая напряженность и прекращена любая боротьба.
Выделяют четыре структурных метода разрешения конфликта:
разъяснение требований к работе;
использование координационных интеграционных механизмов (через команды, иерархию должностных лиц, подразделения, функции, службы);
определение общих организационных комплексных задач с целью направления усилий всех работников на достижение общей единой цели;
использование системы вознаграждений (премий, поощрений, повышение по службе).
Разъяснение требований к роботи
Одним из эффективных методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения (чего нужно достичь, кто предоставляет и получает различную информацию, система полномочий и ответственности). Причем руководитель определяет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой отдельной ситуации.
Один из самых распространенных механизмов - ряд команд. Если два или более подчиненных имеют разные точки зрения по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общего руководителя и предложив именно ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный понимает и хорошо знает, чьим решениям он должен пидкорятися.
Например, в организации, где назревает конфликт между взаимозависимыми подчиненными, - отделом сбыта и производственным отделом, - решили проблему, создав промежуточную службу, которая координировала объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
Общеорганизационные комплексные задачи - это еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Идея - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены окремо.
Чтоб повлиять на поведение людей и избежать дисфункциональных последствий, вознаграждения следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией. Люди, которые вносят свой вклад в осуществление общеорганизационных комплексных задач, помогают другим группам организации и стараются решать ее проблемы, должны награждаться благодарностями, премиями, повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не стимулировала неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Таким образом, систематическое, скоординированное использование системы вознаграждений для стимулирования тех, кто способствует осуществлению обще-организационных задач, помогает людям понять, что им нужно делать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям керивництва.
Как избежать конфликтов?
Следует обеспечить подчиненных письменными обязанностями их работы, поставить конкретные цели и уточнить их линию повединки.
Необходимо уделять больше времени для выяснения причин поведения людини.
Стоит признать, что редко кто бывает "правый" на 100 процентов. Скорее каждый человек рассматривает ситуацию со своей собственной позиции.
Нельзя судить, требовать, угрожать, морализувати.
Не отвлекать покарання.
Не нужно допускать борьбы и споров среди пидлеглих.
Обязательно необходимо контролировать сборы, которые проводятся. Сразу же решать конфликт и не позволять ему разрушить групу.
Следует искать решения, а не место битви.
Руководитель должен позволять другим нажать на его "кнопку гнева." Стоит каждому решить для себя, что гнев может помочь, а когда было бы лучше его охолодити.
10. Необходимо работать над улучшением своих навыков викладати
мысли и слушать, чтобы свести к минимуму непорозуминня.
В конфликте очень важно понять роль другого. Скажите "На Вашем месте я ..." и пригласите его попробовать в Вашей роли. Выразите его представления и мысли своими словами: "если я правильно понял, Вы не-доволен тем, что ...", увидите, как "растает" Ваш партнер. Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что Вас объединяет и что разъединяет. В этом и состоит конфликт, который остался. Теперь попросите партнера дать свои предложения. Каждое предложение - и его, и Вашу - нужно записать. Вместе выберите найкращу.
Это реальный путь. Он нелегок. Вам нужен досвид.
Но есть целый ряд ошибок с тяжелыми последствиями. Вот эти ошибки в обсуждении конфликта:
партнер выдвигает как ошибку другого собственный промах;
партнер не выражает полностью свои потребности;
партнер уходит в оборону;
поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями
партнер скрывается за "производственной необходимостью";
партнер настаивает на признании своей власти;
в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
упоминаются старые ошибки;
выявляется победитель и переможений.
Лучший выход из конфликтных ситуаций - это постоянная тренировка себя, анализ всех явлений, которые происходят. Например, вышестоящий руководитель ведет себя некорректно по отношению к Вам, кричит, раздражается, предъявляет необоснованные претензии. Многих это обижает, провоцирует на необдуманные действия, вызывает глубокую обиду. Но попробуйте посмотреть на эту сцену со стороны. Подумайте, чем вызвана такая поведение руководителя, согласитесь, что и ему в этой ситуации нелегко. Как только Вы начнете размышлять - это первый признак того, что Вы овладели собою.
Руководитель в конфликтной ситуации должен обращать внимание на ряд моментов:
следует показать сотруднику, что Вы им интересуетесь и к его проблемам относитесь достаточно серьезно;
подайте ему знак, что о его проблемах никто не будет знать;
- Покажите, что его проблема рассматривается не как его вина;
-Дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже якщо
он говорит долго;
- Дайте вопросы, которые помогут сотруднику свою же проблему
увидеть более читко.
Цель такой беседы - помощь сотруднику справиться со своей проблемою.
Социологи подсчитали, что на одну минуту конфликта, который возник из-за бестактное высказывание сотрудника, приходится 14 мин. После конфликтного времени, а из-за конфликта на почве грубости руководителя - 20 хв.
Как же решать конфликты в коллективе? Существует три способа: подавление, отсрочка, превращение конфликта в деловой разговор. Как это сделать? Вот некоторые моменты, которые необходимо учитывать:
1. Выслушать человека, который вошел в конфликт, проявить к ней внимание,
сочувствие. Вести разговор в спокойном, доброжелательном тоне. Придивиться
к людям, которые разговаривают на повышенных тонах. Один кричит, инший
отвечает также криком. 1 получается, что они не слышат друг друга. Это,
конечно, не диалог.
Если Вас кричат, то лучше отвечайте шепотом. Тогда тот, кто кричит, замолчит, а Вы возьмете инициативу в свои руки.
Если же человек говорит тихо, спокойно, чем другие, она становится объектом внимания, а значит привлекают внимание и ее слова.
Просить противника четко сформулировать свои претензии, причины недовольства, основную мысль конфликта. Это заставит его думать над каждой фразой, подбирать слова.
Не следует человеку предъявлять сразу несколько претензий.

<- 17.4. Функции конфликтов и формы их преодоления Глава 18. ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ ->