Конспект лекций. основы менеджмента

22.2. Процесс принятия решений

Процесс принятия решений сложный и многосторонний. Он вмещает целый ряд стадий и операций. Вопрос, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, какой конкретный смысл каждого из них, противоречивы и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбирать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управлиння.
Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных дий.
1. Основой всякого решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптомов "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев ришення.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной пробле
мы могут быть силы, которые находятся вне организации (внешнее сере
высшему), и которые менеджер не в состоянии зминити.
Такие ограничения сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблеми.
Принятия решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими наслидками.
Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернатив, на стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно реализоване.
Контроль за выполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается так называемый обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Независимо от подхода, который избрала лицо, принимающее решение, существуют определенные шаги, она проходит в процессе принятия решений. Процесс может быть разбит на шесть этапов:
определение проблемы;
установка целей;
разработка альтернативных решений;
выбор альтернативы
реализация решения;
оценка результатив.
1) Определение проблеми
Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс определения проблемы заключается в ее виявленни.
Обнаружение проблемы - процесс осознания, что существует некий вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный досмотр, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (мнение покупателей и их замечания). Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником обнаружения проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы из двух или нескольких таких источников. Например, компания, производящая игрушечные самолеты, может обнаружить, что необходима резиновая прокладка в сборном комплекте отсутствует. Это может быть обнаружено, когда менеджер прочтет отзывы розничных продавцов об игрушке, составленные из слов покупцив.
Определение проблемы является процесс установления масштаба и природы ее тогда, когда она уже обнаружена. Например, сразу после Нового года президент компании по производству игрушек получил письмо от маленького мальчика, в котором было сказано, насколько он был разочарован, когда в рождественское утро в долгожданного самолета не оказалось необходимой резиновой прокладки.
Проблема обнаружена, теперь она должна быть определена. Или единичный это случай? Компания сделала к Рождеству 800 000 самолетиков. Чтобы определить масштаб проблемы, менеджер по продажам должен сделать немедленную проверку во всех розничных торговцев, были другие жалобы на отсутствие резиновой прокладки. Когда он определит, что это был единичный случай, масштаб проблемы станет ясен. Отметим, однако, что причина проблемы не была выяснена. Определение масштаба проблемы не означает нахождение причины ее источники. Определение проблемы - это только оценка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет позже проведенное дослидження.
Вряд ли большая польза будет, например, из того, что менеджер попытается проверить упаковочный процесс. С другой стороны, кликнув образцы забытой детали появятся в розничной торговле на рынке в обход компании, менеджерам будет необходимо тщательно проверить систему упаковки.
Рассмотрим третий вариант. Пусть только в нескольких самолетах не хватает резиновой прокладки, но эти единичные случаи набрали широкую огласку в газетах. Столкнувшись с общественным мнением, главные менеджеры должны принять решение по выбору возможных вариантов действий. Например, можно послать представителя компании с подарком мальчику в виде нового самолета. Таким образом, единственный неисправный самолет довольно быстро обернется рекламой заботы компании о качестве и удовлетворения покупателей - одобрение общественности пройдет при совсем небольших витратах.
2) Постановка цилей
По определению проблемы следует постановка целей, которые будут основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: "Что я надеюсь достичь этим решением, и что под ним понимается?"
3) Разработка альтернативных ришень
Альтернативные решения - два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все факторы, влияющие на процесс принятия решений. Это помогает предотвратить выбора первого решения. Вместо того, чтобы рассматривать отдельно друг от друга, варианты рассматриваются разом.
Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать краше из двух. Далее они могут повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших избранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из двух. Идея состоит в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и по другим вариантив.
Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализа. Информация может быть получена из многих источников, таких, как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.
Следует учитывать, что нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс подбора альтернатив. Как мы видели, процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, потому что нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы предполагают широкий сбор информации о расходах на массовую рекламную кампанию с одной стороны, а с другой - о потенциальных размеры доступных рынков и ин.
4) Выбор альтернативи
В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждую альтернативу: "Является ли это решение лучшим?" Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценить широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть пересчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Положительный и отрицательный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджеру необходимо пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе:
Ли альтернатива эффективна? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: насколько реальная альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджеру следует помнить, что идеальное на бумаге решение проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.
Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть усунута.
Какие организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст эта альтернатива ненужных проблем. А также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение. То, что альтернатива спорная, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать мнение рабочих. Менеджерам следует предусмотреть, какой эффект альтернатива принесет и в других сферах организации.
5) Реализация альтернативи
Выбор альтернативы предполагает ее осуществления, т.е. внедрение решения в действие. Многие факторы задействованы в реализации ришення.
Объявления альтернативы. Менеджер сообщает решение четко и без сомнения. Если альтернатива ценная, она будет пидтримана.
Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, имеющими отношение к исполнению решения. Распоряжение следует отдавать четко, все изменения ясно мотивувати.
Назначение специфических задач. Осуществления решения предполагает множество поручений разным людям. Иногда такие поручения лишь совсем немного отличаются от тех, которые управляющие дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Порой они вызывают новые поручения и новые задачи. В большинстве случаев менеджеры, отдающие новые поручения подчиненным, должны объяснять их причину.
Распределение ресурсов. Реализация решения может повлечь новый передел материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен осознавать много ресурсов могут потребоваться еще на стадии создания различных альтернатив.
Наблюдение за процессом реализации решения. Менеджеру необходимо знать, выполняется решение должным образом. Множество красивых решений несправедливо признан плохими только из-за плохой их реализацию.

Принятия решений, которые будут следовать за нынешними. Осуществления решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое лучше. Но решение такого решения может быть частью решения общей проблемы, которая направлена ​​на успешную реализацию решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилия на определенном ринку.
6) Оценка результатов ришення
После того, как решение реализовано, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решение цели? Или вносит свою долю в увеличение объема товаров? Ли оно эффективно по затратам? Или открыло горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение? Какие трудности встретились при осуществлении решения?
Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или составить новый список альтернатив.
Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таким. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

<- 22.1. Основные подходы к принятию решений 22.3. Методы и способы принятия решений ->